Comment une catastrophe de la Seconde Guerre mondiale et une dissimulation ont conduit à une percée dans le traitement du cancer

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Dans la nuit du 2 décembre 1943, les Allemands ont bombardé un port allié clé à Bari, en Italie, faisant couler 17 navires et tuant plus de 1 000 militaires américains et britanniques et des centaines de civils. Pris dans le raid aérien surprise de la Seconde Guerre mondiale, le John Harvey, un Liberty Ship américain transportant une cargaison secrète de 2 000 bombes moutarde à utiliser en représailles si Hitler recourait à la guerre des gaz.

Le coup chanceux de la Luftwaffe, qui a libéré un nuage toxique de vapeur de moutarde au soufre au-dessus du port et de moutarde liquide dans l'eau, a incité les Alliés à dissimuler la catastrophe des armes chimiques. Mais cela a également conduit à la découverte fortuite par un médecin de l'armée d'un nouveau traitement contre le cancer.

Eisenhower et Churchill ont coordonné une dissimulation immédiate, contrecarrant le traitement des victimes

Au lendemain de l'attaque dévastatrice, que la presse a qualifiée de « petit Pearl Harbor », le général américain Dwight D. Eisenhower et le Premier ministre britannique Winston Churchill ont tenté de dissimuler la vérité sur l'expédition de gaz toxique, de peur que l'Allemagne ne l'utilise comme une excuse pour lancer une guerre chimique tous azimuts. En raison du secret militaire, le personnel médical n'a pas été alerté du danger de contamination par la moutarde liquide qui se répandait insidieusement sur le port, se mélangeant aux tonnes de fioul des navires endommagés.

Dans l'écrasement des blessés cette première nuit, des centaines de survivants, qui avaient sauté ou avaient été projetés par-dessus bord et avaient nagé pour se mettre en sécurité, ont été considérés à tort comme souffrant uniquement d'un choc et d'une immersion. Ils ont reçu de la morphine, enveloppés dans des couvertures chaudes et laissés assis dans leurs uniformes imbibés d'huile pendant 12, voire 24 heures, tandis que les blessés graves étaient soignés en premier. Cela équivalait à mariner dans du gaz moutarde. Mais tous restèrent ignorants du péril.

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À l'aube, les patients avaient développé une peau rouge et enflammée et des cloques sur leur corps "de la taille de ballons". En moins de 24 heures, les salles étaient pleines d'hommes aux yeux gonflés. Les médecins soupçonnaient une certaine forme d'irritant chimique, mais les patients ne présentaient pas de symptômes typiques ou ne répondaient pas aux traitements standard. Le malaise du personnel n'a fait que s'aggraver lorsque le siège a été informé que les centaines de patients brûlés présentant des symptômes inhabituels seraient classés « Dermatite N.Y.D. » – pas encore diagnostiqué.

Puis sans avertissement, des patients en relativement bon état ont commencé à mourir. Ces morts soudaines et mystérieuses ont laissé les médecins perplexes et perplexes quant à la manière de procéder. Des rumeurs se sont répandues selon lesquelles les Allemands avaient utilisé un gaz toxique inconnu. Alors que le nombre de morts quotidiens augmentait, les autorités britanniques à Bari ont lancé un appel «feu rouge» alertant le quartier général des forces alliées (AFHQ) à Alger de la crise médicale. Le lieutenant-colonel Stewart Francis Alexander, un jeune spécialiste de la guerre chimique attaché à l'état-major d'Eisenhower, a été immédiatement dépêché sur les lieux de la catastrophe.

Les conclusions de l'enquêteur ont été censurées

Malgré les démentis des autorités portuaires britanniques, Alexander a rapidement diagnostiqué une exposition au gaz moutarde. Convaincu que le souci de la sécurité militaire avait aggravé la tragédie, il a obstinément poursuivi sa propre enquête pour identifier la source de l'agent chimique et déterminer comment il avait empoisonné tant d'hommes.

Après avoir soigneusement étudié les dossiers médicaux, il a tracé les positions des cargos détruits par rapport aux victimes des gaz et a réussi à localiser le John Harvey comme épicentre de l'explosion chimique. Lorsque des plongeurs ont récupéré des fragments d'obus à gaz fracturés, les douilles ont été identifiées comme provenant de bombes à moutarde américaines de 100 livres.

Le 11 décembre 1943, Alexander a informé le quartier général de ses premières conclusions. Non seulement le gaz provenait du propre approvisionnement des Alliés, mais les victimes étaient étiquetées « Dermatite N.Y.D ». avait subi une exposition prolongée après avoir été immergé dans une solution toxique de moutarde et d'huile flottant à la surface du port.

La réponse reçue par Alexander a été choquante. Alors qu'Eisenhower a accepté son diagnostic, Churchill a refusé de reconnaître la présence de gaz moutarde à Bari. La guerre en Europe entrant dans une phase critique, les Alliés acceptèrent d'imposer une politique de censure stricte sur la catastrophe chimique : toute mention de gaz moutarde fut rayée du procès-verbal et le diagnostic d'Alexandre supprimé des dossiers médicaux.

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La catastrophe de Bari a conduit à une épiphanie sur l'effet du produit chimique sur les globules blancs

Le « Rapport final des victimes de la moutarde de Bari » d'Alexander a été immédiatement classé, mais pas avant que sa découverte surprenante des effets toxiques sur les globules blancs n'ait attiré l'attention de son patron du Chemical Warfare Service (CWS), le colonel Cornelius P. « Dusty » Rhoads. Dans la vie civile, Rhoads a dirigé le Memorial Hospital de New York pour le traitement du cancer et des maladies apparentées.

Sur les plus de 617 victimes qui ont souffert d'une exposition au gaz à Bari, 83 sont décédées, toutes démontrant l'effet suppressif de la moutarde sur la division cellulaire, ce qui suggère qu'elle pourrait être utilisée pour inhiber les globules blancs malins à multiplication rapide qui peuvent envahir et détruire les tissus sains. Alexander avait extrait des données inestimables de la morgue pleine d'études de cas, indiquant un produit chimique qui pourrait éventuellement être utilisé comme arme dans la lutte contre certains types de cancer.

Sur la base du rapport historique d'Alexander sur Bari et d'un essai clinique top secret de l'Université de Yale qui a démontré que la moutarde à l'azote (un cousin plus stable de la moutarde au soufre) pouvait réduire les tumeurs, Rhoads était convaincu que la substance nocive, à des doses minuscules et soigneusement calibrées, pouvait être utilisé pour guérir. En 1945, il a persuadé les magnats de General Motors Alfred P. Sloane et Charles F. Kettering de financer le Sloan Kettering Institute for Cancer Research (SKI), afin de créer un laboratoire de pointe, composé de scientifiques en temps de guerre, pour synthétiser nouveaux dérivés de la moutarde et développer le premier médicament contre le cancer, connu aujourd'hui sous le nom de chimiothérapie.

En 1949, Mustargen (méchloréthamine) est devenu le premier médicament chimiothérapeutique expérimental approuvé par la FDA et a été utilisé avec succès pour traiter le lymphome non hodgkinien. Ce triomphe a galvanisé la recherche d'autres agents chimiques ciblant spécifiquement les cellules malignes mais épargnant les cellules normales, ce qui a conduit l'American Cancer Society à créditer la catastrophe de Bari d'avoir inauguré «l'ère de la chimiothérapie anticancéreuse».

Jennet Conant est l'auteur à succès de Le grand secret : la catastrophe des armes chimiques classifiées qui a déclenché la guerre contre le cancer ainsi que de nombreux autres livres sur World II.


Chimiothérapie

Le « Rapport final d'Alexander sur les victimes de la moutarde de Bari » a été immédiatement classé, mais pas avant que sa découverte surprenante des effets toxiques sur les globules blancs n'ait attiré l'attention de son patron du Chemical Warfare Service (CWS), le colonel Cornelius P. » Poussiéreux" Rhoads. Dans la vie civile, Rhoads a dirigé le Memorial Hospital de New York pour le traitement du cancer et des maladies apparentées.”

Sur les plus de 617 victimes qui ont souffert d'une exposition au gaz à Bari, 83 sont décédées, toutes démontrant l'effet suppressif de la moutarde sur la division cellulaire, suggérant qu'elle pourrait être utilisée pour inhiber les globules blancs malins à multiplication rapide qui peuvent envahir et détruire les tissus sains. Alexander avait extrait des données inestimables de la morgue pleine d'études de cas, indiquant un produit chimique qui pourrait éventuellement être utilisé comme arme dans la lutte contre certains types de cancer.

Sur la base du rapport historique d'Alexander sur Bari et d'un essai clinique top secret de l'Université de Yale qui a démontré que la moutarde à l'azote (un cousin plus stable de la moutarde au soufre) pouvait réduire les tumeurs, Rhoads était convaincu que la substance nocive - en doses minuscules et soigneusement calibrées - pourrait être utilisé pour guérir. En 1945, il a persuadé les magnats de General Motors Alfred P. Sloane et Charles F. Kettering de financer le Sloan Kettering Institute for Cancer Research (SKI), afin de créer un laboratoire de pointe, composé de scientifiques en temps de guerre, pour synthétiser de nouveaux dérivés de moutarde et développer le premier médicament contre le cancer, connu aujourd'hui sous le nom de chimiothérapie.”

“En 1949, Mustargen (méchloréthamine) est devenu le premier médicament chimiothérapeutique expérimental approuvé par la FDA et a été utilisé avec succès pour traiter le lymphome non hodgkinien. Ce triomphe a galvanisé la recherche d'autres agents chimiques ciblant spécifiquement les cellules malignes mais épargnant les cellules normales, ce qui a conduit l'American Cancer Society à créditer la catastrophe de Bari d'avoir inauguré «l'ère de la chimiothérapie anticancéreuse».

De l'arme chimique à la chimiothérapie, 1917-1946 MOUTARDE À L'AZOTE : L'ORIGINE DE LA CHIMIOTHÉRAPIE POUR LE CANCER Faits choquants sur les traitements de chimiothérapie - Vous ne ferez pas de chimiothérapie après avoir regardé cette vidéo Le traitement de chimiothérapie tue – pourquoi vous ne devriez jamais le faire NOUVELLE ÉTUDE : LA CHIMIOTHÉRAPIE PEUT AIDER À PROPAGER LE CANCER ET PROVOQUER DES TUMEURS PLUS AGRESSIVES - Rapport Corbett LA VRAIE HISTOIRE DE LA CHIMIOTHÉRAPIE ET ​​LE MONOPOLE PHARMACEUTIQUE


Un début difficile pour les primaires présidentielles

Les politiciens du début du XXe siècle ont plaidé en faveur des primaires en disant qu'ils rendraient le processus de nomination plus démocratique, même si ce n'était pas toujours la principale raison pour laquelle les politiciens les soutenaient. En 1912, l'ancien président Theodore Roosevelt, qui s'était auparavant opposé aux primaires, les a publiquement soutenus lorsqu'il s'est rendu compte que cela pourrait être le seul moyen d'arracher la nomination du Parti républicain au président en exercice (et à son ancien vice-président) William Howard Taft.

Seuls 13 des 48 États ont organisé des primaires républicaines lors des élections de 1912, donc bien que Roosevelt ait remporté la plupart des courses, il n'a pas obtenu suffisamment de délégués pour remporter la nomination. Il a répondu en rompant avec les républicains et en créant le Parti progressiste ou « Bull Moose Party » afin de pouvoir se présenter à la présidence sur son ticket. Le processus de nomination du nouveau parti, cependant, était profondément antidémocratique : la convention progressiste a refusé de siéger des délégués noirs, y compris ceux …lire la suite


1. L'Allemagne repoussée sur deux fronts

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Après avoir pris d'assaut l'Europe au cours des trois premières années de la guerre, les forces de l'Axe débordées ont été mises sur la défensive après que l'Armée rouge soviétique les a repoussées lors de la brutale bataille de Stalingrad, qui a duré d'août 1942 à février 1943. La féroce bataille pour la ville nommé d'après le dictateur soviétique Joseph Staline a fait près de deux millions de victimes, dont la mort de dizaines de milliers d'habitants de Stalingrad.

Alors que les troupes soviétiques commençaient à avancer sur le front oriental, les Alliés occidentaux ont envahi la Sicile et le sud de l'Italie, provoquant la chute du gouvernement du dictateur italien Benito Mussolini en juillet 1943. Les Alliés ont alors ouvert un front occidental avec l'invasion amphibie de la Normandie le jour J le 6 juin 1944. Après avoir pris pied dans le nord de la France, les troupes alliées libèrent Paris le 25 août puis Bruxelles …lire la suite


Comment une catastrophe d'armes chimiques pendant la Seconde Guerre mondiale a conduit à une dissimulation des États-Unis et à un nouveau traitement contre le cancer

La vieille ville portuaire de Bari, sur la côte adriatique italienne, était animée. C'était le 2 décembre 1943. Les Britanniques avaient pris la capitale des Pouilles en septembre, et bien que le front se trouve maintenant à seulement 150 milles au nord, la ville médiévale, avec ses falaises massives berçant la mer, avait échappé aux combats presque indemne.

À seulement quelques kilomètres de la ville, des files de femmes et d'enfants mendiaient de la nourriture au marché noir, mais ici, les vitrines des magasins étaient pleines de fruits, de gâteaux et de pain. De jeunes couples se promenaient bras dessus bras dessous. Même les vendeurs de crème glacée faisaient un commerce rapide.

Bari était une plaque tournante des services méditerranéens, fournissant les 500 000 soldats alliés engagés dans l'expulsion des Allemands d'Italie. Les grands bâtiments du front de mer ont récemment été désignés quartier général de la United States Fifteenth Air Force. Les libérateurs Tommies avaient déjà chassé les nazis du ciel italien, et les Britanniques, qui contrôlaient le port, étaient si confiants d'avoir gagné la guerre aérienne que le maréchal de l'air Sir Arthur Coningham a annoncé que Bari était pratiquement à l'abri des attaques. "Je considérerais comme un affront personnel et une insulte si la Luftwaffe tentait une action significative dans ce domaine", a-t-il déclaré ce jour-là lors d'une conférence de presse.

Quatre jours plus tôt, le navire américain Liberty John Harvey s'était arrêté avec un convoi de neuf autres navires marchands, et une trentaine de navires alliés étaient entassés dans le port, entassés contre la digue et le long de la jetée. Leurs cales étaient chargées de tout, de la nourriture et du matériel médical aux moteurs, de l'acier ondulé pour les pistes d'atterrissage et des barils de 50 gallons de carburant d'aviation. Sur les ponts supérieurs se trouvaient des chars, des véhicules blindés de transport de troupes, des jeeps et des ambulances. Des lumières vives clignotaient au sommet d'énormes grues qui hissaient l'équipement en balles.

À 19 h 35, un éclair aveuglant suivi d'une formidable détonation.

L'unique batterie antiaérienne de l'ancien port a ouvert le feu. Puis vint une explosion assourdissante, puis une autre, et une autre. Les Junkers Ju-88 allemands ont survolé la ville à basse altitude, larguant des bombes près du port. De la fumée et des flammes s'élevaient des rues sinueuses de la ville.

Alors que les incendiaires pleuvaient sur le port, transformant la nuit en jour, les artilleurs à bord des navires ancrés se sont précipités pour abattre l'ennemi – trop tard. Les avions allemands attaquants se sont enfuis dans la nuit. Le raid a duré moins de 20 minutes.

Bientôt un énorme rugissement est venu du port. Un camion-citerne de munitions explosant a envoyé une énorme masse de flammes roulant à mille pieds de haut. Un journaliste pour Temps le magazine a noté un « panoramique enflammé ». Huit navires étaient déjà « en train de brûler férocement », écrit-il, et « tout le centre du port était couvert d'huile brûlante ».

Un pipeline de carburant en vrac rompu a envoyé des milliers de gallons jaillir dans le port, où il s'est enflammé dans une gigantesque nappe de flammes, engloutissant tout le côté nord du port. Les flammes sautaient d'un navire à l'autre. Les équipages ont travaillé frénétiquement pour libérer les navires avant que des incendies faisant rage ne les obligent à sauter par-dessus bord et à nager pour le récupérer.

L'attaque de Bari, que la presse qualifie de « petit Pearl Harbor », ébranle la complaisance des forces alliées, convaincues de leur supériorité aérienne en Italie. Au total, les nazis ont coulé 17 navires alliés et détruit plus de 31 000 tonnes de cargaison de valeur. Plus de 1 000 militaires américains et britanniques ont été tués et presque autant blessés, ainsi que des centaines de civils.

Dans les jours cruciaux qui suivirent, la tâche de soigner les marins gravement blessés serait rendue encore plus difficile par le secret de la guerre. Il faudra près de 30 ans avant que le monde apprenne la vérité sur ce qui s'est réellement passé cette nuit-là, et même aujourd'hui, peu de gens sont conscients du rôle surprenant de la catastrophe et de son impact sur la vie des Américains ordinaires.

Le lieutenant-colonel Stewart Francis Alexander, endormi dans ses quartiers du quartier général des forces alliées à Alger, s'est réveillé au premier coup dur du téléphone. Il semblait y avoir une crise médicale en développement à Bari. Trop d'hommes mouraient, trop vite, de causes inexpliquées. Les symptômes étaient différents de tout ce que les médecins militaires avaient vu auparavant, et ils avaient commencé à soupçonner que les Allemands avaient utilisé un gaz toxique inconnu. Il y avait une demande urgente d'aide. Alexander, un médecin militaire attaché à l'état-major du général Dwight D. Eisenhower au QG AF, ​​avait reçu une formation spéciale en guerre chimique. Il a été envoyé immédiatement sur les lieux.

Le lieutenant-colonel Stewart Alexander, médecin et cardiologue devenu expert en armes chimiques, a mené l'enquête sur la catastrophe de Bari. (Papiers de Stewart F. Alexander)

Alexandre avait l'air jeune pour un médecin de combat. Mesurant cinq pieds huit pouces et maigre, il avait 29 ans et seuls les cheveux clairsemés à ses tempes lui donnaient un air d'autorité. Il était populaire auprès des troupes, bien que certains patients aient plaisanté en disant que sa manière douce au chevet était mieux adaptée à un pédiatre. Mais il avait traversé l'invasion brutale de l'Afrique du Nord sous le commandement du major-général George S. Patton, et malgré une modestie tranquille, Alexander s'était montré déterminé et plein de ressources.

Il aurait pu passer la guerre dans un hôpital ou un laboratoire de recherche aux États-Unis, mais le désir de servir était profond. Il descendait d'immigrants autodidactes, faisant partie d'une vague de Juifs d'Europe de l'Est qui, fuyant la famine et la persécution, se sont rendus aux États-Unis dans les années 1880 et 90 et étaient toujours reconnaissants de l'opportunité qui leur était offerte dans leur nouvelle maison. Le père d'Alexander était un médecin de famille à l'ancienne à Park Ridge, New Jersey, et la seule ambition d'Alexander était de suivre ses traces. Après avoir excellé à la Staunton Military Academy, en Virginie, il est entré au Dartmouth College à l'âge de 15 ans. Remarquable dans ses cours de sciences, il a été autorisé à passer directement à la faculté de médecine au cours de sa dernière année, obtenant son diplôme en tête de sa classe en 1935. Après avoir terminé le programme de deux ans de Dartmouth, il a obtenu son diplôme de médecine de l'Université Columbia et a fait sa résidence à New York. Puis Alexandre est rentré chez lui, où il a fièrement accroché son bardeau à côté de celui de son père. Ils ont apprécié leur rêve commun de pratiquer la médecine ensemble pendant quelques mois seulement.

Au printemps 1940, Alexander notifia au comité de rédaction qu'il était « disponible à tout moment ». Il a été appelé en novembre et a passé du temps avec le 16th Infantry Regiment, stationné à la réserve militaire de Gunpowder, dans le Maryland, non loin d'Edgewood Arsenal, siège du Chemical Warfare Service, ou CWS. Peu de temps après, il a contacté CWS avec un nouveau design innovant pour des lunettes qui s'adaptent à la pièce faciale d'un masque à gaz. (Il a obtenu un brevet sur les lunettes, mais il a cédé les droits à l'armée.)

Dugway Proving Ground, dans l'Utah, où l'armée américaine a testé des armes chimiques pendant la Seconde Guerre mondiale. (David Maisel / INSTITUT)

Transféré à Edgewood, Alexander a suivi un cours accéléré sur les gaz toxiques, consultant des spécialistes et expérimentant sur des animaux pour évaluer les agents toxiques et les formes de traitement, il a même étudié le potentiel médicinal des agents. Après Pearl Harbor, il a enseigné au personnel médical de l'armée comment traiter les victimes chimiques. Il a été promu directeur de la division médicale du laboratoire de recherche du CWS à l'âge de 27 ans, et lorsque le général Patton s'est embarqué en octobre 1942 avec 35 000 soldats pour attaquer la côte marocaine, la première fois que les forces terrestres américaines affrontaient les armées de l'Axe, Alexander l'a accompagné comme le consultant en médecine de guerre chimique auprès de la Western Task Force.

Maintenant, à 17 heures.le 7 décembre 1943, cinq jours après l'attaque de Bari, l'avion d'Alexandre atterrit sur l'aérodrome de la ville. L'officier supérieur du British Royal Army Medical Corps et un groupe de directeurs d'hôpitaux l'attendaient sur le tarmac. « Leur agitation était immédiatement apparente », se souvient Alexander, « et j'ai été immédiatement emmené à l'hôpital. »

Le 98th British General Hospital, situé dans un grand complexe de bâtiments en briques à 15 minutes du port, avait été épargné. Construite à l'échelle monumentale tant aimée des fascistes, la polyclinique de Bari abritait d'importants services médicaux, un bloc chirurgical et des laboratoires.

"A chaque nouvelle explosion, le bâtiment grinçait et tremblait, se balançant comme un navire dans une tempête", se souvient E. M. Somers Cocks, une infirmière néo-zélandaise. « Les portes ont été arrachées des gonds, les fenêtres ont été brisées et les fenêtres murées ont dispersé leurs briques comme de la grêle. » Une explosion de commotion a coupé le courant, plongeant l'hôpital dans l'obscurité. Ils balayaient encore le verre lorsque les blessés ont commencé à arriver – des centaines de marins ensanglantés souffrant de choc, de brûlures et d'exposition. Presque tous étaient recouverts d'un pétrole brut épais et noir. Les porteurs de litière fermaient la marche, emportant les grièvement blessés. Il s'agissait de marins qui avaient sauté de navires en flammes, ou nagé dans des mares d'huile enflammée, et qui avaient été horriblement brûlés.

A gauche, Bari, sur la côte sud-est de l'Italie, en novembre 1943. Les Britanniques avaient capturé la ville portuaire stratégique deux mois plus tôt. À droite, un bateau de sauvetage recherche des survivants dans le port de Bari après l'attaque de décembre 1943. Le carburant provenant de cargos endommagés et d'un pipeline rompu ont inondé le port. (George Kaye / Bibliothèque Alexander Turnbull / Bibliothèque nationale de Nouvelle-Zélande U.S. Army Signal Corps / Archives nationales)

Avec autant de patients nécessitant une attention urgente, il n'y avait pas de temps pour sortir de nombreux marins de leurs vêtements souillés, alors les matrones de salle ont fait ce qu'elles pouvaient. Les cas "d'immersion" ont reçu un coup de morphine, des couvertures pour les garder au chaud et fort, du thé chaud et sucré. Ensuite, ils ont été laissés au repos. Une infirmière britannique, Gwladys Rees, s'est souvenue d'avoir essayé de réparer une ligne intraveineuse à la lueur d'une allumette alors que le vent soufflait à travers des vitres brisées. «Nous avons travaillé à la faible lueur des lampes-tempête, jusque tard dans la nuit et tôt le matin», se souvient-elle. « Des flacons intraveineux s'égouttaient d'un lit sur trois et les couloirs étaient bondés de patients pour lesquels nous ne pouvions trouver aucun logement. »

La première indication "inhabituelle", ont indiqué les médecins à Alexander, était que les victimes ne présentaient pas de symptômes typiques ou ne répondaient pas au traitement de manière typique. De nombreux patients, malgré un pouls filiforme et une pression artérielle basse, ne semblaient pas être en état de choc clinique. Au lieu d'être agités ou anxieux, ils étaient apathiques – certains ont même dit qu'ils se sentaient « plutôt bien » – et leurs extrémités étaient chaudes plutôt que froides.

Après l'aube, les infirmières ont observé que quelques hommes se plaignaient d'avoir soif, alors que les aides-soignants venaient de faire le tour avec le chariot à boissons. Soudain, il y avait tellement d'hommes qui réclamaient de l'eau que toute la salle était en émoi. Les patients criaient à propos de la chaleur intense, arrachaient leurs vêtements et, dans leur frénésie, essayaient d'arracher leurs pansements.

Du jour au lendemain, la majorité des cas d'immersion avaient développé une peau rouge et enflammée, avec des cloques « aussi grosses que des ballons et chargées de liquide », se souvient Rees. Ceci, associé à des nausées et des vomissements généralisés, a conduit les médecins à penser que la cause pourrait être des vapeurs toxiques, probablement du mazout et des explosifs. «Nous avons commencé à réaliser que la plupart de nos patients avaient été contaminés par quelque chose au-delà de toute imagination», a-t-elle déclaré.

Six heures après l'attaque, les patients qui avaient réussi à s'endormir se sont réveillés en se plaignant de douleurs oculaires. Ils ont dit que leurs yeux étaient « granuleux, comme si des particules de sable y étaient entrées », a écrit Alexander dans son rapport. En moins de 24 heures, les salles étaient pleines d'hommes aux yeux gonflés. Alors que le malaise de l'état-major s'aggravait, le quartier général de la marine britannique envoya une notification indiquant qu'il y avait une "possibilité d'exposition au gaz blister" parmi les victimes. Les centaines de patients brûlés présentant des symptômes inhabituels devaient être classés « Dermatite N.Y.D » – pas encore diagnostiquée – en attendant de nouvelles instructions.

Compte tenu de l'afflux de blessés cette première nuit, les cas non urgents qui semblaient en « bon état » ont été renvoyés, parfois dans leurs uniformes mouillés. Le lendemain matin, beaucoup sont revenus, ayant clairement besoin d'un traitement. Les infirmières ont essayé de les nettoyer, frottant l'écume noire de la peau des patients avec du kérosène, mais beaucoup ont empiré. "Nous avons fait tout ce qui était humainement possible, mais ce n'était pas bon", a déclaré Rees. «C'était horrible de voir ces garçons, si jeunes et dans une douleur si évidente. Nous ne pouvions même pas leur donner de puissants sédatifs, car nous ne savions pas vraiment comment ils réagiraient avec ce qui les avait empoisonnés.

Le premier décès inexpliqué est survenu 18 heures après l'attaque. En deux jours, il y en avait quatorze. Alexander a noté la surprenante spirale descendante. « Des personnes qui semblaient en assez bon état en quelques minutes deviendraient moribonds et mourraient », lui ont dit les médecins. Les médecins britanniques étaient mystifiés. Les symptômes ne correspondaient pas aux cas d'intoxication au gaz moutarde de la Première Guerre mondiale, ni aux manuels publiés par le Chemical Warfare Service. Si l'agent toxique était la moutarde, du nom de son odeur désagréable d'ail, les complications respiratoires auraient dû être plus importantes.

Une affiche de la Seconde Guerre mondiale, avec une caricature apparente de Mussolini, pour aider les troupes américaines à identifier le gaz moutarde, une arme nommée pour son odeur désagréable. (Archives historiques d'Otis / Musée national de la santé et de la médecine)

Quelques jours plus tard, les patients sans problèmes respiratoires antérieurs sont devenus congestionnés et ont développé de très gros maux de gorge, rendant la déglutition difficile. Ces patients sont décédés non pas des suites d'une bronchopneumonie, comme on aurait pu s'y attendre, mais d'une insuffisance cardio-circulatoire.

Alexander a parcouru les salles bondées. Il examinait les patients, soulevant doucement des couvertures pour étudier leurs blessures. Avec une délicatesse extraordinaire, il sondait les étranges plaques de peau rouge épaissie. Il a parlé avec chaque patient à tour de rôle, lui demandant comment il était arrivé à ses blessures. Sur quel navire était-il ? Comment a-t-il été secouru ? A-t-il reçu les premiers soins sur les quais ? Et à l'hôpital ? Un marin après l'autre a raconté avoir été pris dans la tempête de feu, le pandémonium, d'avoir réussi à se rendre à l'hôpital. Là, ils avaient attendu jusqu'à 12 et même 24 heures avant de recevoir un traitement.

Retirant les couvertures d'un patient, Alexander a étudié les brûlures sur un corps par ailleurs en bonne santé. Le marin a déclaré qu'il était à bord d'un bateau PT dans le port lorsque les bombardiers allemands ont survolé. Il a entendu un fort boum lorsqu'un navire à proximité a explosé, et le bateau remontait vers le rivage quand il a senti un jet de liquide huileux atterrir sur son cou et couler le long de sa poitrine et de son dos. Alexander observa le contour de la peau crue et surélevée, brillante de pommade, délimitant l'endroit où il avait été aspergé, comme si l'éclaboussure s'était imprimée sur sa chair. Les brûlures qu'Alexander avait vues sur d'autres patients étaient variées, mais il pouvait déjà distinguer les brûlures chimiques de celles causées par le feu et la chaleur : « Certains motifs étaient présents en fonction de la manière dont l'individu avait été exposé ».

Il est apparu à Alexandre que les marins qui avaient été jetés par-dessus bord et complètement immergés dans le port ont été gravement brûlés, tandis que ceux dans les bateaux avaient des brûlures relativement superficielles partout où la soupe toxique les avait touchés. Plusieurs hommes qui s'étaient assis dans la solution, peut-être dans des canots de sauvetage, n'avaient eu que des brûlures localisées aux fesses et à l'aine. Quelques chanceux qui ont pris sur eux d'essuyer le mélange huileux cette première nuit n'ont subi que des blessures mineures.

Au fur et à mesure qu'il faisait sa ronde, il était de plus en plus clair pour Alexander que la plupart de ces patients avaient été exposés à un agent chimique. Son odorat appuyait son hypothèse. En entrant à l'hôpital, il avait remarqué quelque chose de différent de l'habituel mélange écoeurant de sueur, d'urine et de désinfectant. "Les traces d'une odeur implantée dans mon esprit ont dit gaz moutarde", a-t-il rappelé plus tard.

Il savait que les trois agents vésicants les plus courants étaient la moutarde au soufre, la lewisite et la moutarde à l'azote. Bien que généralement appelés « gaz », les trois agents étaient des liquides à température ambiante. Et tous les trois ont produit des lésions cutanées ressemblant à des brûlures et des lésions oculaires graves. La nouvelle moutarde à l'azote de qualité pure développée par les Allemands, qu'Alexander avait étudiée l'année précédente, à Edgewood, après que deux échantillons classifiés aient été sortis clandestinement d'Allemagne, était particulièrement préoccupante. Ses effets auraient été plus rapides que la moutarde au soufre, et il pourrait pénétrer la peau intacte et provoquer un empoisonnement systémique. Pratiquement incolore et inodore, à part une légère odeur de poisson, il n'a pas été facilement détecté sur le terrain. Les Allemands étaient également connus pour utiliser des mélanges d'agents vésicants, donc toute combinaison était une réelle possibilité.

Photographies déclassifiées de sujets de test lors d'essais militaires américains qui ont été exposés à des agents toxiques tels que la moutarde à l'azote pendant la guerre. (Avec l'aimable autorisation du Laboratoire de recherche navale)

Cela faisait cinq jours depuis l'exposition initiale, et s'il y avait une chance de sauver les centaines de marins alliés gisant dans les hôpitaux de Bari, ainsi que d'innombrables civils italiens, il devrait agir rapidement.

Il a décidé de poser la question directement au commandant du 98th General Hospital, le colonel Wellington J. Laird. — J'ai l'impression que ces hommes ont peut-être été exposés à la moutarde d'une manière ou d'une autre, colonel, dit Alexander avec hésitation. « Avez-vous une idée de comment cela a pu se produire ? »

En tant que consultant en guerre chimique, Alexander a été autorisé au «plus haut degré». Il savait que les Alliés avaient commencé à stocker secrètement du gaz toxique en Méditerranée, au cas où l'Allemagne, dos au mur, recourrait à une guerre chimique totale. Mais il était sceptique quant au fait que les Alliés auraient expédié des obus de moutarde dans un port très fréquenté comme Bari et auraient permis à la cargaison toxique de rester là comme cible principale d'une frappe ennemie. Alexander ne pouvait toujours pas l'exclure. Avec tact, il réessaya. « Avez-vous vérifié auprès des autorités portuaires ? » demanda-t-il à Laird. « Est-ce que les navires dans le port transportaient de la moutarde ? »

Laird a répondu: "Je l'ai fait, et ils me disent qu'ils n'ont pas de telles informations disponibles."

La charge de la preuve reposait sur lui. Il a ordonné une série de tests pour les patients encore en vie et a insisté sur des «autopsies minutieuses et complètes» sur les patients décédés dans des circonstances mystérieuses. Il a commandé des échantillons des eaux du port prélevés et analysés. Il a emprunté du personnel aux unités hospitalières déplacées et les a mis au travail pour collecter des données, effectuer des tests de laboratoire sur des échantillons de tissus et compiler des rapports de pathologie.

Soupçonnant que Laird avait esquivé sa question, Alexander se rendit à Navy House, le quartier général local de l'amirauté britannique. Las après la longue journée, il était franc : y avait-il du gaz moutarde dans le port de Bari ? Cela a de nouveau été «absolument nié».

Alexandre n'est pas convaincu. Ce dont il avait besoin, c'était d'une preuve. Mais ce n'était pas la menace familière qu'il avait étudiée à Edgewood. Il s'agissait d'une nouvelle horreur, "un empoisonnement au gaz moutarde bien que sous une forme différente de celle reconnue de la Première Guerre mondiale", écrivit-il plus tard.

Aux premières lueurs du jour, Stewart Alexander s'est dirigé vers le port. Il s'est frayé un chemin à travers des monticules de décombres et a examiné les restes squelettiques tordus des convois alliés. Sur le môle, des hommes travaillaient comme des fourmis, enlevant des morceaux de béton et de ferraille déchiquetés. Le port, fermé depuis cinq jours et miné, avait partiellement rouvert ce matin-là. Un certain nombre de navires incendiés avaient déjà été remorqués en mer et coulés ou détruits. Une barge à charbon fumait encore sur un quai à proximité, et les cendres volantes lui piquaient les narines.

L'eau sombre et huileuse du bassin du port avait l'air sinistre. Un marin s'était souvenu que l'huile flottante avait été épaisse d'un pied à la surface de l'eau après le raid. C'était un mélange d'essence à indice d'octane élevé et de carburant provenant de deux douzaines de navires alliés et, soupçonnait Alexander, de gaz moutarde ou d'un dérivé, peut-être largué par les Allemands parmi les bombes incendiaires. Alexander s'est demandé quels autres agents auraient pu être impliqués. Les Allemands possédaient des bombes au phosphore et au magnésium, qui auraient toutes deux causé de profondes brûlures chimiques et des blessures aux yeux. Une autre possibilité était qu'un cargo allié transportait des obus au phosphore blanc et des pots fumigènes - conçus pour masquer les approches et énerver l'ennemi - qui ont été libérés lorsque le navire a été touché.

S'il s'agissait d'une attaque aérienne au gaz, déterminer quels navires ont été touchés et dans quel ordre l'aiderait à comprendre quels équipages ont subi l'exposition la plus directe. Même les hommes qui n'étaient pas sur l'eau auraient inhalé des doses importantes de vapeur nocive au fur et à mesure qu'elle se répandait dans le port - une partie coulait, d'autres brûlaient, d'autres se mélangeaient aux tonnes d'huile flottant à la surface, et d'autres s'évaporaient et se mêlaient aux nuages. de fumée et de flamme. Les avions allemands auraient pu larguer des bombes à moutarde à fusion temporelle qui auraient éclaté à environ 200 pieds au-dessus de l'eau ou, lors d'une «attaque par pulvérisation» à basse altitude, auraient pu libérer de la moutarde liquide à partir de réservoirs qui auraient ensuite été transformés par le sillage en minuscules gouttelettes ressemblant à une vapeur. Alexander a estimé que dans les deux cas, l'attaque aurait contaminé tous les navires dans le port intérieur, y compris les navires paralysés qui sont restés à flot, et trempé tous les hommes sur les quais ci-dessous.

Pourtant, Alexander n'avait trouvé aucune preuve de contamination par la moutarde dans son enquête sur la zone du quai. Et le personnel de la Royal Navy qu'il a interviewé a semblé choqué par la suggestion que du gaz toxique aurait pu être libéré lors du raid aérien. "Moutarde?" répéta un officier britannique surpris en secouant la tête. "C'est impossible. Il n'y a pas de moutarde ici.

Lorsqu'il s'est entretenu avec les autorités portuaires britanniques, elles ont continué à « déclarer catégoriquement qu'il n'y avait pas de moutarde dans la région ». Sans se laisser décourager, Alexander a décrit en détail les brûlures horribles qu'il avait vues à l'hôpital, et il a insisté sur le fait qu'il n'y avait aucun moyen que ces blessures aient pu être causées par autre chose qu'une exposition à des produits chimiques. Sur les 534 hommes admis dans les hôpitaux alliés à la suite de l'attaque, 281 souffraient de symptômes correspondant à un empoisonnement à la moutarde. Ce jour-là, 45 étaient décédés. Ce ne sont que les cas documentés. On pourrait s'attendre à beaucoup plus de décès s'ils ne recevaient pas d'urgence un traitement approprié. La grande majorité des victimes étaient des Britanniques, leurs propres compatriotes.

Les autorités ont commencé à vaciller. Ils ont admis que si du gaz moutarde était présent dans le port, « il ne pouvait provenir que des avions allemands ». Alexander a examiné les ramifications de l'accusation selon laquelle Hitler, dans un pari désespéré, avait risqué une offensive au gaz. Mais venant comme il l'a fait après une série de démentis fermes d'une bouffée de moutarde à Bari, cela a semblé à Alexandre une explication trop nette.

Pendant des jours, il scruta les dossiers cliniques. « Lire les rapports », a-t-il écrit, « c'est faire un voyage dans le cauchemar des effets de la contamination chimique ».

De sa formation, Alexander savait que des agents tels que la moutarde sont toxiques sous forme de vapeur ou de liquide lorsqu'ils atteignent les yeux, le nez, les poumons ou le tractus gastro-intestinal. Mais les produits chimiques peuvent également être absorbés par la peau. Et tout agent toxique en contact principalement avec l'épiderme entraînerait donc des signes cliniques retardés, comme ce fut le cas des déroutantes victimes de Bari.

Tels étaient les symptômes qu'il avait à l'esprit lorsqu'il étudiait le cas du matelot Philip Henry Stone, un patient décédé subitement après avoir demandé à boire. Les médecins l'avaient cité comme un exemple de l'une des "morts précoces" inexplicables. Le pathologiste a noté «un érythème sombre généralisé», ou une peau rougie, sur la poitrine, l'abdomen et les cuisses, et de nombreuses cloques sur le visage, les oreilles, les bras, le dos et les organes génitaux externes. "Les lèvres étaient de couleur noir terne", a-t-il écrit.

Au cours de l'autopsie, le pathologiste a également découvert que l'œsophage présentait une « curieuse traînée noire longitudinale », probablement due à des cellules et des tissus morts. Les poumons, tachetés de rouge noirâtre, étaient congestionnés, les bronches étaient remplies de pus et la trachée engorgée de liquide. L'estomac présentait les mêmes zones noires, et il y avait des zones nécrotiques près de l'ouverture, probablement causées par l'ingestion d'une solution diluée de moutarde mélangée à de l'huile.

Après avoir étudié les rapports, Alexander a conclu que de nombreux marins qui ont subi des blessures par explosion n'auraient pas succombé aux hémorragies s'il n'y avait pas eu d'autres complications : apparent."

Alexander essayait toujours de décider de la meilleure façon de procéder, étant donné la résistance officielle à son diagnostic, lorsqu'il a reçu une nouvelle stupéfiante. Un plongeur à qui il avait ordonné de fouiller le fond du port avait trouvé des obus à gaz fracturés. Des tests effectués sur place ont révélé des traces de moutarde. Les officiers de l'U.S. Air Force ont identifié les douilles comme appartenant à une bombe à gaz moutarde M47A2 de 100 livres. Les bombes à gaz moutarde allemandes étaient toujours marquées de la marque distinctive Gelb Kreuz, ou croix jaune. Cette bombe était bien américaine.

L'instinct d'Alexandre avait raison : un navire allié, plus tard identifié comme le John Harvey , transportait une cargaison de gaz moutarde. La cargaison secrète était très probablement destinée à un stock de produits chimiques à Foggia, à 120 kilomètres de là, afin d'améliorer la capacité des États-Unis à riposter contre une attaque chimique allemande.

Comme Alexander le savait grâce à sa formation, la bombe M47 était faite d'une simple tôle, conçue pour contenir du phosphore blanc ou de la moutarde au soufre liquide. Bien que le modèle M47A2 ait été enduit à l'intérieur d'une huile pour le protéger de la corrosion causée par l'agent, les bombes étaient encore fragiles. Ils auraient été réduits en pièces lors des bombardements allemands, libérant de la moutarde mortelle dans l'atmosphère et dans l'eau huileuse du port.

Alexander avait du mal à croire que c'était la première fois que les autorités britanniques apprenaient l'existence des armes chimiques. Les circonstances de l'accident nécessiteraient une enquête plus approfondie, de même que la mesure dans laquelle les autorités militaires avaient dissimulé le gaz échappé. En omettant d'alerter le personnel hospitalier du risque de contamination, ils avaient considérablement augmenté le nombre de décès. À ce moment, cependant, les patients d'Alexandre ont pris le pas. Maintenant que ses soupçons étaient confirmés, il pouvait conseiller le personnel des hôpitaux alliés sur le traitement approprié de l'exposition à la moutarde et essayer de réduire le nombre de décès.

Au lieu de mettre un terme aux choses, la découverte par Alexander que le gaz moutarde provenait de l'approvisionnement des Alliés avait rendu un travail difficile encore plus compliqué. Les tentatives des autorités portuaires britanniques d'obscurcir la colère, mais cela pâlit par rapport à leurs efforts pour transférer la responsabilité à la Luftwaffe. Ce n'était pas une invention anodine. Alexander frémit en pensant aux « graves implications politiques ». Il se souvint plus tard avoir pensé : « S'ils allaient accuser les Allemands de laisser tomber de la moutarde alors que les Allemands ne l'avaient pas fait. "

Plus tôt cette année-là, le président Roosevelt avait émis un avertissement sévère selon lequel toute utilisation d'armes chimiques par l'Axe serait suivie des « représailles les plus complètes possibles ». L'importance de "toute erreur dans l'interprétation du facteur et de la source du gaz moutarde à Bari", a rappelé Alexander, "était horrible". Si les dirigeants alliés tiraient la fausse conclusion que l'ennemi avait déployé des armes chimiques, cela pourrait déclencher une guerre chimique généralisée.

Ajoutant à son anxiété, le bilan quotidien des décès dus à la contamination par la moutarde, qui avait commencé à baisser, a soudain augmenté, démontrant les effets secondaires de la pneumonie sur des patients déjà affaiblis par l'exposition aux produits chimiques. Il semblait impossible de prédire combien d'autres hommes mourraient.

Neuf jours après le bombardement, Alexandre a donné ses premières conclusions à l'AFHQ à Alger. « Les brûlures dans les hôpitaux de cette zone étiquetées ‘dermatite N.Y.D.’ sont dues au gaz moutarde », a-t-il affirmé. "Ce sont des types et des variétés inhabituels car la plupart d'entre eux sont dus à la moutarde qui a été mélangée à l'huile de surface dans le port."

Un survivant de l'attaque de Bari. Des symptômes généralisés de contamination ont rapidement conduit Stewart Alexander à déduire que du gaz toxique s'était mélangé à l'eau du port. (Papiers de Stewart F. Alexander)

Alexander a ressenti une urgence croissante pour que son diagnostic soit reconnu aux plus hauts niveaux. Certains membres du personnel médical britannique semblaient attendre un sceau d'approbation officiel avant de mettre en œuvre ses stratégies de traitement. Plus important encore, il ne pouvait y avoir de malentendu sur la source de la moutarde. Il a envoyé des câbles hautement prioritaires au président américain et au Premier ministre britannique, les informant de la nature des victimes à Bari et de l'origine presque certaine du gaz sur un navire américain Liberty. Roosevelt a semblé accepter ses conclusions et a répondu : « Veuillez me tenir pleinement informé. »

Churchill, cependant, a envoyé une réponse laconique : Il ne croyait pas qu'il y avait du gaz moutarde à Bari.

Alexandre était sans voix. Il admirait Churchill, et il a émis l'hypothèse que la principale préoccupation du dirigeant britannique était que les Alliés « ne reconnaissent pas que nous avions du gaz toxique sur ce théâtre d'opérations, car si les Allemands ripostaient, ils largueraient des gaz empoisonnés sur l'Angleterre ». Il n'y avait aucun doute sur la sagesse de cette décision de commandement, mais l'opposition de Churchill a miné la crédibilité d'Alexander et sa capacité à faire son travail.

Alexandre envoya un deuxième télégramme. Il a cité ses conclusions beaucoup plus longuement, déclarant « sans aucun doute » que ces pertes étaient dues à l'exposition à la moutarde. Il fut informé que Churchill soutenait que « les symptômes ne ressemblaient pas à du gaz moutarde », dont Churchill avait été témoin direct pendant la Première Guerre mondiale. Ses instructions étaient les mêmes : « Le médecin devrait réexaminer ses patients.

Abasourdi et incertain de la réaction d'un «officier médical américain humble et solitaire», Alexander a demandé conseil à l'officier de liaison. L'homme lui a conseillé : On ne s'est pas disputé avec le Premier ministre.

Après une nuit blanche, Alexander est retourné tôt à l'hôpital déterminé à prouver qu'il n'y avait pas eu d'erreur sur son diagnostic. Churchill était un homme brillant, avec un instinct étrange pour le fait saillant, et il avait mis le doigt sur la question la plus importante concernant les victimes de Bari : pourquoi les effets toxiques étaient-ils tellement plus graves que tout autre enregistré dans l'histoire militaire ? Beaucoup plus de patients mouraient des symptômes de la moutarde à Bari que sur les champs de bataille de la Première Guerre mondiale, lorsque le taux de mortalité avait été d'environ 2%. Le taux de mortalité à Bari était plus de six fois plus élevé – et en hausse.

La différence, croyait-il, résidait dans la quantité de moutarde absorbée par la peau à la suite du contact sans précédent, intime et prolongé après avoir été immergé dans l'eau huileuse du port, puis laissé s'asseoir dans des uniformes trempés. « Dans ce groupe de cas », a postulé Alexander, « les individus, à toutes fins utiles, ont été plongés dans une solution de moutarde dans l'huile, puis enveloppés dans des couvertures, ont reçu du thé chaud et ont laissé une période prolongée d'absorption. . "

L'enquête médicale d'Alexander sur les effets de la moutarde sur les victimes ne faisait que commencer. Alors qu'il examinait les fiches de cas et les rapports de pathologie, une observation récurrente lui sauta aux yeux : les effets dévastateurs sur les globules blancs des patients. Il feuilleta une pile de disques. C'était là encore et encore - le nombre de globules blancs a fortement chuté. Chez les patients qui se sont rétablis, les concentrations de globules blancs se sont corrigées au deuxième ou au troisième jour, mais dans certains cas, le nombre de globules blancs a chuté brusquement à partir du troisième ou du quatrième jour. Il a noté que les lymphocytes, les globules blancs trouvés dans les organes lymphatiques et importants pour le système immunitaire, « ont été les premiers à disparaître ». Ce qu'il regardait faisait dresser les cheveux sur sa nuque. Alexander avait vu ces résultats exacts auparavant, mais jamais chez les êtres humains.

En mars 1942, les autorités d'Edgewood, ayant reçu les composés de moutarde azotée sortis clandestinement d'Allemagne, ont remis les échantillons à Alexander pour enquêter sur leurs impacts sur le corps. Alexander et ses collègues ont immédiatement commencé des protocoles expérimentaux détaillés sur les animaux. Les premières études, qui ont enregistré les effets de l'exposition sur la peau, les yeux et les voies respiratoires de lapins, ont montré des résultats tout à fait conformes à l'exposition passée à la moutarde au soufre et à ce que l'on attendait d'un agent hautement toxique de ce type.

Ensuite, ils ont mis en place une expérience pour déterminer les effets sur le sang et les organes hématopoïétiques. Vingt lapins en bonne santé ont été exposés à des doses mortelles de l'agent. Au grand étonnement de l'équipe de recherche, le nombre de globules blancs des lapins est tombé à zéro ou à des points très proches de zéro. Personne au laboratoire n'avait jamais vu une destruction aussi rapide des globules blancs et la détérioration concomitante des ganglions lymphatiques et de la moelle osseuse. Les chercheurs ont consulté la littérature et n'ont trouvé aucun rapport sur le même type de réduction des globules blancs dans le sang, connu sous le nom de leucopénie, ou quoi que ce soit ayant le même effet. La première pensée d'Alexander était qu'ils devaient avoir un "mauvais lot de lapins". Mais lorsqu'ils ont répété l'expérience avec un nouveau groupe, les résultats étaient les mêmes.

La première chimiothérapie à base de moutarde à l'azote a été approuvée en 1949. Plusieurs médicaments chimiothérapeutiques basés sur les recherches d'Alexander restent largement utilisés aujourd'hui. (Richard Lautens / Étoile de Toronto via Getty Images)

Alexander a ordonné que les tests soient répétés avec d'autres animaux de laboratoire pour écarter la possibilité d'une mauvaise sensibilité du stock ou de l'espèce. Ils ont essayé des cobayes, des rats, des souris et des chèvres. À chaque fois, ils ont obtenu les mêmes effets dramatiques : leucopénie soudaine et sévère, lymphopénie sévère, déplétion des ganglions lymphatiques et dépression médullaire. Après l'exposition, le nombre de globules blancs a rapidement disparu et les ganglions lymphatiques ont été presque complètement dissous, laissés comme des "petites coquilles rétrécies" de ce qu'ils avaient été.

Alors qu'il était encore à Edgewood, Alexander était fasciné par l'idée que la moutarde interférait avec le mécanisme du corps pour produire des cellules sanguines, en particulier des globules blancs. En raison des effets dramatiques et reproductibles, il ne pouvait s'empêcher de s'interroger sur la possibilité d'utiliser les composés directement, ou sous des formes modifiées, sur des êtres humains atteints de maladies du sang. Si la moutarde à l'azote attaquait les globules blancs, elle pourrait peut-être être utilisée pour contrôler la leucémie, le type de cancer le plus courant chez les enfants, avec sa croissance effrénée des globules blancs, en utilisant différents dosages pour détruire certaines mais pas toutes les cellules en excès sans annihiler les patients. Mais quand Alexander a proposé un ensemble ambitieux d'expériences sur les propriétés médicinales de la moutarde, son chef lui a d'abord dit, puis, en appel, par le National Research Council, que ce n'était pas le mandat du laboratoire Edgewood. Il n'y avait pas assez de temps ou d'argent pour poursuivre des lignes d'enquête collatérales qui ne facilitaient pas la défense nationale. Il a reçu l'ordre de mettre le projet de côté et de reprendre son travail sur la gestion, le traitement et la décontamination des victimes de moutarde. La recherche de remèdes miracles devrait attendre l'après-guerre.

Maintenant, assis dans un hôpital militaire allié à 6 000 miles de là, pas même deux ans plus tard, Alexander tenait dans ses mains des preuves irréfutables : « Le gaz moutarde a, en vérité, détruit sélectivement les cellules sanguines et les organes hématopoïétiques », a-t-il écrit. Les médecins et les chercheurs en médecine n'avaient jamais rencontré un niveau aussi extraordinaire de toxicité de la moutarde au soufre, qui, lorsqu'elle se mélangeait au pétrole déversé dans le port de Bari, se rapprochait des dommages causés par les composés expérimentaux de moutarde à l'azote et permettait de voir clairement ses effets systémiques. pour la première fois. Il avait fallu un accident anormal, et les expositions massives du temps de guerre, pour vérifier chez l'homme le phénomène démontré chez les lapins de laboratoire. "Tout cela s'est ajouté aux mêmes conditions que j'avais vues dans mon travail sur les animaux d'avant-guerre", a rappelé plus tard Alexander. "Les cellules sanguines ont disparu et les ganglions lymphatiques ont simplement fondu." Il se souvenait avoir pensé : « Si la moutarde à l'azote pouvait faire cela, que pourrait-elle faire pour une personne atteinte de leucémie ou de lymphosarcome ?

Alexandre ne pouvait pas sauver la pire des victimes du gaz moutarde de Bari, il le savait, mais peut-être pourrait-il faire en sorte que leur mort compte pour quelque chose. Une chance sur un million l'avait amené, l'un des rares médecins au monde à avoir étudié le potentiel curatif de la moutarde, au milieu d'une catastrophe avec une morgue pleine d'études de cas. C'était une chance incroyablement rare de mener une enquête pionnière sur les effets biologiques de la toxine sur le corps humain, le genre qui serait impossible avec des volontaires vivants.

Il a couru dans le couloir, criant pour plus de tests sanguins. Il s'est assuré qu'un soin particulier était apporté à la préparation des échantillons de spécimens à envoyer à Edgewood pour un examen microscopique, et a improvisé une solution fixatrice, espérant que les spécimens de tissus résisteraient au long voyage. L'analyse hématologique ne serait pas aussi complète qu'il le souhaiterait. Le lourd fardeau porté par les hôpitaux de combat alliés et les installations limitées les empêcheraient d'effectuer des tests importants, notamment des études sur la moelle osseuse et la chimie du sang. Alexander devrait être scrupuleux pour rassembler autant de données que possible et harceler les techniciens de laboratoire pour qu'ils fassent ce qu'il jugeait nécessaire. Cette fois, il voulait s'assurer absolument que sa connaissance des effets systémiques de la moutarde était consignée dans le dossier médical, en vue de voir si la substance pouvait être utilisée non pas pour détruire, mais pour guérir.

Le 27 décembre 1943, le lieutenant-colonel Stewart Alexander a soumis son rapport préliminaire sur son enquête de dix jours sur la catastrophe du port de Bari. Il a été immédiatement classé. Eisenhower et Churchill ont agi de concert pour garder les découvertes secrètes, de sorte qu'il n'y avait aucune chance qu'Hitler puisse utiliser l'incident comme excuse pour lancer une offensive gazière. Toute mention de gaz moutarde a été rayée du dossier officiel et le personnel médical des hôpitaux britanniques de Bari a été chargé de modifier les dossiers des patients. Le diagnostic d'exposition toxique d'Alexander a été supprimé et remplacé par la terminologie générique pour les victimes de combat : brûlures, complications pulmonaires, toutes les autres blessures et décès « dus à l'action de l'ennemi ».

L'attaque chimique allemande redoutée n'a jamais eu lieu. La Wehr-macht a été découragée par des contraintes logistiques, combinées à la supériorité aérienne des Alliés et à la menace de frappes massives de représailles. Ironiquement, les Allemands connaissaient depuis le début la source du gaz toxique dans le port. Les espions nazis du port soupçonnaient les Alliés de dissimuler des bombes à la moutarde parmi les munitions qu'ils stockaient en Italie. Après la frappe aérienne, ils ont envoyé leur propre plongeur, un homme-grenouille italien fidèle aux fascistes, qui a récupéré un fragment d'un boîtier de bombe M47, qui a confirmé que les armes chimiques étaient américaines.

Les responsables britanniques n'ont jamais reconnu le rapport d'Alexander Bari, mais il a suscité les éloges des conseillers médicaux principaux d'Eisenhower. Ils ont salué le travail exceptionnel qu'Alexander avait accompli dans des conditions difficiles, mais lui ont dit qu'une mention élogieuse avait été refusée par crainte d'"offenser le Premier ministre". Néanmoins, le colonel Cornelius P. "Dusty" Rhoads, chef de la division médicale du service de guerre chimique, a salué l'enquête méticuleuse d'Alexandre comme si complète et d'une valeur si immense pour la médecine, qu'elle représentait presque "un point de repère dans l'histoire de empoisonnement à la moutarde.

Rhoads était impatient d'explorer le potentiel thérapeutique de l'agent toxique. Comme Alexander, il pensait que les données de Bari indiquaient la voie vers un nouveau produit chimique prometteur ciblant les globules blancs qui pourrait être utilisé comme une arme dans la lutte contre le cancer. Rhoads, qui dans la vie civile était à la tête du Memorial Hospital de New York pour le traitement du cancer et des maladies apparentées, a profité de la richesse des nouvelles informations fournies par les victimes de Bari comme d'une percée. Ses plans ambitieux pour l'hôpital Memorial convergeaient maintenant avec le rapport d'Alexander et se cristallisaient en une seule mission : exploiter la recherche militaire sur les gaz toxiques pour trouver un produit chimique qui pourrait tuer de manière sélective les cellules cancéreuses.

Cornelius « Dusty » Rhoads, au centre, ancien chef médical du Chemical Warfare Service et directeur du Sloan Kettering Institute for Cancer Research. (Avec l'aimable autorisation du Memorial Sloan Kettering Cancer Center)

Armé du rapport Bari et des résultats d'un essai top secret de l'Université de Yale qui a démontré pour la première fois qu'un régime de moutarde à l'azote par voie intraveineuse - à des doses minuscules et soigneusement calibrées - pouvait entraîner une régression tumorale humaine, Rhoads est allé à la recherche de financement pour développer ce traitement expérimental, connu aujourd'hui sous le nom de chimiothérapie. Il a persuadé Alfred P. Sloan Jr., le président de General Motors, ainsi que l'ingénieur sorcier de l'entreprise, Charles F. Kettering, de doter un nouvel institut qui rassemblerait des scientifiques et des médecins de premier plan pour s'attaquer au cancer. Le mardi 7 août 1945, le jour où le monde a appris qu'une bombe atomique avait été larguée sur le Japon, ils ont annoncé leurs plans pour le Sloan Kettering Institute for Cancer Research. La Seconde Guerre mondiale était terminée, mais la guerre contre le cancer venait d'être lancée.

Le secret officiel entourant la catastrophe de Bari a duré des décennies. L'armée a refusé de reconnaître les effets chroniques de l'exposition à la moutarde sur des centaines de marins, de personnel naval et de civils survivants, ce qui a entraîné des années de souffrance, de controverse et de poursuites pour indemnisation médicale aux États-Unis et en Grande-Bretagne. En 1961, Alexander s'est porté volontaire pour aider la National Academy of Sciences à mener une étude sur les survivants américains, mais le projet a calé lorsque l'identification des victimes de la contamination s'est avérée trop difficile. "Tous les enregistrements disaient" des brûlures dues à l'action de l'ennemi "", se souvient Alexander.

Alexander a été démobilisé du Chemical Warfare Service en juin 1945 et est rentré chez lui avec un coffre plein de médailles et de rubans de combat, ainsi qu'une nouvelle épouse, le lieutenant-colonel Bernice "Bunny" Wilbur, l'infirmière de l'armée la plus gradée dans le Théâtre méditerranéen. Il a refusé l'offre de Rhoads de travailler au tout jeune institut Sloan Kettering. Au lieu de cela, il a tenu sa promesse à son père de continuer leur pratique familiale à Park Ridge, New Jersey, où il est devenu un médecin et cardiologue très apprécié, et où il a élevé deux filles avec Bunny. Il a été pendant 18 ans directeur du Bergen Pines County Hospital et a enseigné dans les facultés de médecine de Columbia et de l'Université de New York. Il ne s'est jamais vanté de ses exploits en temps de guerre, mais il a toujours été fier de sa contribution unique à la médecine, et ne se souciait pas du fait que, bien que de nombreux manuels aient finalement retracé l'ère moderne de la chimiothérapie jusqu'à la catastrophe de Bari, les détails de son enquête sont restés secrets. . Il est décédé le 6 décembre 1991 d'un mélanome malin - un cancer de la peau - mais pas avant que l'armée américaine ne l'ait félicité tardivement, trois ans plus tôt, pour ses actions lors de l'épisode de Bari. "Sans son diagnostic précoce et la mise en route rapide d'un traitement approprié et agressif, de nombreuses autres vies auraient été perdues et la gravité des blessures aurait été bien plus grave", lit-on dans la mention élogieuse. « Son service envers les militaires et les civils blessés lors de cette catastrophe reflète la meilleure mesure d'un soldat et d'un médecin. »

Adapté de Le grand secret : la catastrophe classée de la Seconde Guerre mondiale qui a déclenché la guerre contre le cancer , par Jennet Conant. Copyright © 2020 par Jennet Conant. Utilisé avec l'autorisation de W. W. Norton & Company, Inc.


Inventer les raisons de la guerre

Il devait y avoir un prétexte pour déclencher une guerre, un manteau pour couvrir l'agression britannique nue. Sihayo kaXongo, un chef frontalier zoulou, a eu la malchance d'avoir des femmes adultères, et ses difficultés domestiques ont fourni à Frere une excuse pour la guerre. Deux des épouses ont fui avec leurs amants dans le Natal, mais la colonie britannique n'a pas été un refuge. Mehokazulu, l'un des fils de Sihayo, a pris un parti qui a traversé la frontière, a traqué les fugitifs et les a ramenés pour exécution. On disait que les femmes adultères étaient matraquées à mort.

L'incident a donné à Frere deux « raisons » de la guerre. Premièrement, Mehokazulu s'était rendu coupable d'avoir violé la frontière, "envahissant" Natal avec une force de taille indéterminée. Les épouses avaient été tuées sans procès ni procès équitable, une autre « violation » des principes moraux britanniques, mais pas zoulou. Au fil des ans, les missionnaires européens du Zoulouland se sont plaints du règne de Cetshwayo, le dénonçant généralement comme un tyran assoiffé de sang qui a arbitrairement tué ses sujets victimes. Ces contes, bien sûr, ont fait le jeu de Frere.

À l'automne 1878, les déclarations de Frere devenaient de plus en plus criardes et scandaleuses. Il a parlé sombrement du "caractère infidèle et cruel" de Cetshwayo et de sa "barbarie atroce", même s'il n'avait jamais rencontré le roi et la plupart des histoires étaient des ouï-dire. En vérité, Cetshwayo voulait la paix avec les Britanniques. Il savait que l'empire de la reine Victoria, le royaume de la « grande reine blanche », s'étendait dans le monde entier. Une grande partie du malentendu provenait de différences culturelles et non politiques. Le roi exécutait des gens à l'occasion, mais de telles « barbaries » étaient bien dans les normes de la société zouloue.


Contributions des ONG à la santé communautaire et aux soins de santé primaires : études de cas sur le BRAC (Bangladesh) et le projet global de santé rurale, Jamkhed (Inde)

Les organisations non gouvernementales (ONG) travaillant dans les pays en développement sont principalement un phénomène post-Seconde Guerre mondiale. Bien qu'ils aient apporté d'importantes contributions à la santé et au développement des populations pauvres à travers le monde, la documentation de ces contributions a été limitée. Même si BRAC et le Jamkhed Comprehensive Rural Health Project (CRHP) ne sont que deux des 9,7 millions d'ONG enregistrées dans le monde, elles sont uniques. Créée en 1972 au Bangladesh, BRAC est aujourd'hui la plus grande ONG au monde en termes de population desservie, atteignant désormais 130 millions de personnes dans 11 pays différents. Ses programmes sont multisectoriels mais se concentrent sur l'autonomisation des femmes et l'amélioration de la santé des mères et des enfants. Grâce à son programme unique de génération de revenus par le biais de ses propres entreprises sociales, BRAC est en mesure de couvrir 85 % de son budget de 1 milliard de dollars à partir de fonds autogénérés. Cette approche innovante du financement a permis à BRAC de croître et de maintenir cette croissance, car ses entreprises sociales ont également prospéré. Le Jamkhed CRHP, fondé en 1970 et situé dans l'État indien du Maharashtra, se distingue par son influence nationale et mondiale remarquable. C'est l'un des premiers exemples au monde d'autonomisation des communautés pour qu'elles s'attaquent à leurs problèmes de santé et aux déterminants sociaux de ces problèmes, en partie en formant des femmes analphabètes pour qu'elles deviennent des agents de santé communautaires. Le Jamkhed CRHP a eu une influence majeure sur la vision des soins de santé primaires qui a émergé lors de la Conférence internationale de 1978 sur les soins de santé primaires à Alma-Ata, au Kazakhstan. Son Institut de formation et de recherche en santé communautaire et en population a dispensé une formation sur place en santé communautaire à 45 000 personnes de 100 pays différents. Le livre écrit par les fondateurs intitulé Jamkhed : un projet global de santé rurale, décrivant son approche pionnière, a été traduit en cinq langues autres que l'anglais et est l'un des livres les plus lus sur la santé mondiale. Ces deux ONG exemplaires donnent un aperçu de l'étendue et de la profondeur des contributions des ONG à l'amélioration de la santé et du bien-être des personnes appauvries à travers le monde.

Mots clés

Sujets

Introduction

Des progrès sans précédent dans le développement humain ont été observés depuis les années 1990. À quelques exceptions malheureuses près, de tels progrès ont été enregistrés à travers le monde par la plupart des nations et des populations, y compris les pays à faible revenu. Les Objectifs du Millénaire pour le développement (OMD) ont été la première expression de la détermination de la courtoisie des nations qui a contribué à susciter l'intérêt et à cibler les ressources autour d'une sélection d'objectifs de développement pour chaque pays. En 2015, le mouvement OMD s'est avéré être un énorme succès. Une grande amélioration a été enregistrée pour la plupart des pays du monde. Selon un rapport des Nations Unies :

Des progrès remarquables ont été réalisés dans la réduction de l'extrême pauvreté, l'augmentation de l'accès à l'enseignement primaire dans les régions en développement, garantissant la parité entre les sexes dans les écoles, l'amélioration des résultats en matière de santé et de maladie et l'accès à de meilleures sources d'eau.

Ce progrès a été possible grâce à la détermination des différentes parties prenantes à atteindre les résultats souhaités. Ces parties prenantes comprenaient les gouvernements, la société civile, les partenaires de développement, les agences des Nations Unies, les organisations non gouvernementales (ONG), les universités, les médias et, plus important encore, les personnes elles-mêmes. Les ONG ont joué un rôle important dans ce voyage et, dans certains pays, leur rôle a été extraordinaire. Cet article analyse les contributions des ONG avec une référence particulière à la santé communautaire et aux soins de santé primaires. Partant d'un bref historique de l'engagement des ONG dans le travail de développement, l'article examine les nombreux rôles divers qu'elles jouent. Il aborde les sources de la force des ONG, leurs relations « amour/haine » avec les gouvernements et les contraintes auxquelles les ONG sont souvent confrontées dans l'accomplissement de leur mission.

Dans cet article, nous donnons d'abord un bref aperçu des ONG dans le développement et la santé. Ensuite, nous donnons un aperçu du travail des ONG au Bangladesh et de leur contribution à la santé et au développement nationaux, suivi d'un aperçu de l'ONG BRAC, en mettant l'accent sur ses programmes liés à la santé. Les ONG au Bangladesh sont réputées pour leur travail efficace et soutenu, et nous soulignons l'exemple de BRAC, la plus grande et la plus célèbre ONG du Bangladesh. Enfin, nous donnons un aperçu de l'une des ONG pionnières et les plus influentes au monde dans le domaine de la santé communautaire et des soins de santé primaires : le Comprehensive Rural Health Project (CRHP), Jamkhed, dans le Maharashtra rural, en Inde.

Cet article n'est pas un examen complet des ONG dans le monde. Une telle tâche serait énorme et dépasserait le cadre de ce dont les auteurs sont capables. Depuis le début de l'ère des OMD, une grande attention a été accordée au développement en Afrique, où les ONG jouent un rôle de plus en plus important. Malheureusement, ce sujet n'a pas été traité dans cet article. L'article souffre également du fait qu'il met l'accent sur deux ONG, dont l'une est devenue la plus grande ONG du monde et l'autre est aujourd'hui l'une des plus anciennes et des plus influentes. Ceci est en grande partie dû à la connaissance directe que les auteurs en ont. Il est reconnu qu'il existe de nombreuses autres ONG en Asie du Sud et ailleurs, grandes et petites, qui sont très efficaces. L'objectif ici est de présenter BRAC et CRHP Jamkhed comme des exemples remarquables de ce que la communauté des ONG au sens large a contribué au développement et à la santé, avec un accent particulier sur l'autonomisation de la communauté, la santé communautaire et les soins de santé primaires.

Un aperçu historique des ONG dans le développement et la santé

« Quand quelqu'un perçoit un besoin, une ONG est susceptible de suivre. »

Renard (1987)

Qu'entend-on par ONG? Ils ont été définis de diverses manières. Selon Edwards et Hulme (1996), les ONG sont « des organisations intermédiaires engagées dans le financement ou offrant d'autres formes de soutien aux communautés et autres organisations qui cherchent à promouvoir le développement ». La Banque mondiale a défini les ONG comme « des organisations privées qui mènent des activités pour soulager la souffrance, promouvoir les intérêts des pauvres, protéger l'environnement, fournir des services sociaux de base ou entreprendre le développement communautaire » (Delisle, Roberts, Munro, Jones, & Gyorkos, 2005). Wikipedia a défini les ONG de la manière suivante :

[Les ONG] sont généralement des organisations à but non lucratif et parfois internationales indépendantes des gouvernements et des organisations gouvernementales internationales (bien que souvent financées par les gouvernements) qui sont actives dans les domaines humanitaire, éducatif, de la santé, de la politique publique, sociale, des droits de l'homme, de l'environnement et d'autres domaines d'effectuer des changements en fonction de leurs objectifs. . . Parfois, le terme est utilisé comme synonyme d'« organisation de la société civile » pour désigner toute association fondée par des citoyens.

Les ONG internationales qui œuvrent à la promotion du développement mondial sont principalement un phénomène de l'après-guerre. Les ONG actives avant la Seconde Guerre mondiale étaient pour la plupart des organisations missionnaires chrétiennes, telles que l'Armée du Salut ou les Catholic Relief Services (Fox, 1987). Immédiatement après la Seconde Guerre mondiale, une nouvelle génération d'ONG de nature laïque a émergé et a initialement fourni des secours en Europe déchirée par la guerre et plus tard dans les pays à faible revenu. CARE (à l'origine Committee for American Relief Everywhere), par exemple, a commencé comme un programme local pour envoyer des colis de nourriture aux Européens frappés par la pauvreté après la Seconde Guerre mondiale. Bien que le mouvement des ONG ait commencé dans les pays à revenu élevé, leur présence active est maintenant visible et ressentie dans la plupart des pays du monde, en particulier dans les pays à faible revenu. Même les pays suivant des idéologies communistes comme la Chine et le Vietnam n'en sont pas exclus. Depuis le début du siècle actuel, les ONG nées dans le Sud (c'est-à-dire les pays en développement situés sous l'équateur) ont commencé à étendre leur empreinte dans d'autres pays du Sud, reproduisant leurs expériences réussies. BRAC, comme nous le verrons, est l'une de ces ONG.

Lorsque les gouvernements du Nord ont commencé à reconnaître les limites des agences des Nations Unies et des gouvernements du Sud (et en particulier ceux des pays nouvellement indépendants), les gouvernements du Nord ont commencé à diriger leur aide au développement par le biais des ONG. Ces gouvernements du Nord et leurs citoyens « se sont tournés vers les ONG par souci de pragmatisme, les considérant comme des canaux plus efficaces pour les apports de développement que les agences officielles souvent discréditées » (Masoni, 1985). Au cours des dernières décennies, un nombre croissant d'ONG ont été créées par des citoyens de pays à faible revenu pour répondre aux besoins locaux non satisfaits. Celles-ci sont désormais appelées ONG nationales. La pauvreté, les catastrophes, la guerre et d'autres malheurs ont fourni des motifs et des raisons pour que les ONG prospèrent dans les pays à faible revenu. Comme Fox (1987) l'a dit, "quand quelqu'un perçoit un besoin, une ONG est susceptible de suivre".

En 2002, selon les Nations Unies (PNUD, 2002), il y avait 37 000 ONG dans le monde. Selon des estimations plus récentes, il y a maintenant 9,7 millions d'ONG enregistrées dans 196 pays (Quora, 2018). La plupart des ONG travaillant dans les pays en développement ont leurs bases dans les zones rurales et les bidonvilles/bidonvilles, qui ne sont souvent pas ou peu desservis par la structure de service gouvernemental existante. De par leurs origines locales, les ONG comprennent mieux que les autres agences les problèmes de développement. Comme Drabek (1987) l'a dit, « les échecs de développement du passé ont révélé qu'il ne suffit pas de consacrer de l'argent à la lutte contre les symptômes de la pauvreté – ce sont les problèmes sous-jacents de la pauvreté qui nécessitent des actions ». En tant que telles, les ONG sont impliquées dans presque tout ce qui est connu pour être à l'origine de la pauvreté : manque d'accès aux soins de santé, manque d'éducation, dénutrition, manque d'emplois décents, discrimination sexuelle et déresponsabilisation des femmes, exclusion des pauvres de l'accès à un marché équitable. transactions, et le manque d'institutions qui promeuvent le bien commun. Les ONG ont commencé à prospérer dans les années 1980 en raison de la pauvreté extrême et des besoins non satisfaits des pauvres à travers le monde et aussi en raison du dysfonctionnement ainsi que du manque d'engagement du gouvernement et d'autres segments de la société à répondre à ces besoins (Abed & Chowdhury, 1989). Une telle impasse nécessitait « des moyens d'obtenir des bénéfices plus directement et à moindre coût pour les pauvres que les gouvernements n'ont pu le faire eux-mêmes » (Korten, 1987).

Dans le secteur de la santé, par exemple, on considère que les ONG réussissent à mettre en œuvre des programmes efficaces là où les gouvernements ont échoué. Pourquoi? Selon Chatterjee (1988), « la flexibilité et le dynamisme, un leadership dévoué, le professionnalisme, une gestion intensive et la participation des personnes » sont quelques-unes des raisons. Appréciant les contributions des ONG au Pakistan, un représentant du gouvernement a déclaré que « la promotion de la santé et l'éducation à la santé sont leur art, parce qu'elles sont enracinées dans les sociétés en vertu de leur travail et parce qu'elles jouissent d'une meilleure relation et de la confiance de la communauté » (Ejaz , Shaikh, & Rizvi, 2011).

Les ONG jouent un rôle de plus en plus influent dans l'élaboration des politiques mondiales. Dans un document de position préparé au nom des ONG pour la Conférence internationale sur les soins de santé primaires à Alma-Ata, la Fédération mondiale des associations de santé publique (WFPHA) a approuvé le concept de soins de santé primaires tel qu'envisagé par l'OMS et l'UNICEF en 1978 en mettant l'accent sur le rôle que les ONG pourraient jouer pour faire avancer le programme des soins de santé primaires. Le journal disait :

Les ONG fournissent des liens importants entre la communauté et le gouvernement. Ils possèdent certaines forces et caractéristiques qui leur permettent de fonctionner comme des agents efficaces dans ce processus. De plus, ils ont fait preuve d'une capacité particulière à travailler au sein de la communauté en réponse aux besoins exprimés.

Le document a ensuite souligné le rôle du développement humain et de l'engagement multisectoriel et le caractère central de l'élimination de la pauvreté pour le développement de la santé :

[Les ONG] soutiennent le point de vue selon lequel la promotion des soins de santé primaires doit être étroitement liée à un souci de développement humain total. L'ensemble du développement humain et, en fait, une vision holistique de la santé englobe le bien-être physique, mental, social et spirituel de l'individu

Quelle devrait être la taille d'une ONG ? Il n'y a pas de consensus sur la taille optimale d'une ONG. Traditionnellement, ils ont été petits et ont travaillé avec de petites populations. Aujourd'hui, cependant, beaucoup travaillent à l'échelle nationale, comme l'Association des femmes indépendantes (SEWA) en Inde et l'Organisation des survivants du sida (TASO) en Ouganda. D'autres travaillent au niveau régional multinational, comme l'African Medical Research Foundation (AMREF) en Afrique de l'Est. D'autres travaillent à l'échelle mondiale, comme BRAC, Save the Children, CARE, Oxfam et Médecins sans frontières. Les défenseurs des ONG à petite échelle soutiennent qu'une ONG doit rester petite afin de rester efficace et efficiente, ce qui les aide à être politiquement indépendantes et leur permet d'être innovantes et rentables. Annis (1987), d'autre part, a contesté ces affirmations, affirmant que, face à la pauvreté généralisée, « « à petite échelle » peut simplement signifier insignifiant, « politiquement indépendant » peut signifier impuissant ou déconnecté, « Low cost » peut signifier sous-financé ou de mauvaise qualité et « Innovant » peut signifier simplement temporaire ou non durable. " Sir Fazle Hasan Abed, fondateur et président de BRAC, a déclaré :

Petit est beau. Il faut du gros

Un aperçu du travail des ONG au Bangladesh

Le Bangladesh a été un « déviant positif » parmi les pays à revenu faible et intermédiaire, dans le sens où ses réalisations en matière de lutte contre la pauvreté et d'amélioration de la santé ont été extraordinaires par rapport à ses pairs, compte tenu de sa grave pauvreté au moment de l'indépendance en 1971. . Passant en revue les contributions des ONG au succès du développement du Bangladesh vis-à-vis de l'État, White (1999) a déclaré à propos du Bangladesh :

Mais ce n'est pas l'État, qui reçoit encore plus de 85 % du total de l'aide au développement outre-mer, qui est responsable de cette reconnaissance internationale. Il s'agit plutôt d'acteurs extérieurs à l'État. . . qui produisent des programmes qui sont largement salués comme des modèles à reproduire.

Rahman et Khan (2017), dans une récente présentation à une conférence, ont analysé le rôle croissant et l'influence croissante des ONG au Bangladesh. Ils ont cité des statistiques publiées par le Bureau des affaires des ONG du gouvernement, indiquant qu'il y a 2 533 ONG enregistrées qui reçoivent le soutien des donateurs internationaux. Parmi celles-ci, 10 % (253) sont des ONG internationales étrangères et le reste est national. Cela n'inclut pas les milliers d'autres ONG qui sont enregistrées auprès du ministère de la Protection sociale du gouvernement et ne reçoivent pas de dons étrangers et ne sont donc pas enregistrées auprès du Bureau des affaires des ONG. Les auteurs ont classé le travail des ONG au Bangladesh en six catégories différentes comme suit :


Les 24 plus grandes catastrophes et tragédies que le métro de Londres ait jamais connues

Comme tout réseau ferroviaire partout dans le monde, le métro de Londres est parfois frappé par des catastrophes et des tragédies.

Le réseau de métro est un cadeau incroyable que la plupart d'entre nous n'apprécient probablement pas, mais il ne fait aucun doute que nous en avons besoin lorsqu'il transporte un milliard de passagers par an.

Il y a un accident mortel pour 300 millions de trajets effectués. Parmi ceux-ci, cinq décès de passagers sont survenus en raison de l'exploitation des trains en près de 80 ans, chaque fois depuis la création du London Passenger Transport Board.

Tous les autres décès ont été causés par des bombardements en temps de guerre et terroristes ainsi que par des incendies de gare.

1. Croix de Charing - 1938

Pas un mais deux accidents se sont produits près de la gare de Charing Cross, où se trouve maintenant Embankment, la même année. Le 10 mars, deux trains de la Northern Line se sont écrasés entre Waterloo et la gare, au cours de laquelle 12 personnes ont été légèrement blessées. Dans l'accident du 17 mai, deux trains de la District Line sont entrés en collision et six personnes ont été tuées.

2. Bornes vertes - 1940

C'est au cœur de la guerre, le 13 octobre 1940, qu'une bombe allemande tombe à la gare de Bounds Green et 16 personnes sont tuées.

3. Balham - 1940

Une bombe est tombée sur la route au-dessus de la gare le 14 octobre, l'explosion suffisamment puissante pour pénétrer dans le tunnel neuf mètres plus bas.

Les conduites d'eau et d'égout se sont rompues, provoquant des inondations, et un total de 68 personnes sont décédées, dont 64 hébergeurs et quatre employés des chemins de fer.

4. Banque - 1941

Le 11 janvier, lors d'une tragédie similaire, 56 personnes ont été tuées lorsqu'une bombe a frappé la billetterie de la Central Line de la gare Bank et que la route s'est effondrée dans la gare.

5. Bethnal Green - 1943

Encore une fois pendant la guerre, 173 personnes sont mortes lorsqu'une foule de personnes s'est précipitée dans la gare pensant avoir entendu des bombardements. Une femme a trébuché, provoquant la chute de nombreuses autres personnes et environ 300 personnes ont été écrasées dans la cage d'escalier.

6. Crash de Northwood - 1945

Le 31 décembre 1945, deux trains s'écrasent sur la ligne métropolitaine à cause du brouillard.

Le conducteur du deuxième train avait franchi un signal de danger en vertu de la règle Stop and Proceed mais n'a pas vu le train précédent assez tôt pour s'arrêter.

Le feu a été déclenché par des arcs électriques et, malheureusement, trois personnes ont été tuées.

7. Collision d'arrêt de tampon Edgware - 1946

Peu de temps après, le 27 juillet 1946, un train de la Northern Line a heurté des tampons à Edgware. Aucun passager n'a été tué. Le conducteur est décédé, mais il a été prouvé qu'il avait subi une crise cardiaque avant la collision.

8. Accident de Stratford - 1953

Dans une tournure horrible des événements, le 8 avril, deux trains de la Central Line se sont écrasés dans un tunnel lors d'une perturbation causée par une défaillance du signal. 12 personnes ont perdu la vie.

9. Incendie de train de Holland Park - 1958

Un incendie s'est déclaré sur la ligne centrale en raison de courts-circuits électriques dans les trains provoquant des arcs électriques. Les voitures ont dû être évacuées et les passagers et les membres d'équipage ont souffert d'inhalation de fumée. Malheureusement, un passager est décédé.

10. Incendie du train de Redbridge - 1960

Dans un incendie de train très similaire mais pas aussi grave deux ans plus tard, cette fois dans l'est de Londres, personne n'est mort mais des gens ont souffert après avoir inhalé de la fumée.

11. Accident de Neasden - 1968

L'accident s'est produit dans la région du nord-ouest de Londres lorsqu'un train de ballast a dépassé trois signaux en danger et est entré en collision avec l'arrière d'un train de passagers de la ligne Bakerloo sur le quai. Le conducteur du train de ballast est décédé avant d'avoir pu être découpé. Personne d'autre n'a perdu la vie, mais un inspecteur et le garde du train ont été transportés d'urgence à l'hôpital.

12. Collision de Moorgate - 1975

Le 28 février 1975, une tragédie complète a frappé le métro de Londres qui a fait 43 morts.

Un train de la Northern City Line en direction du sud s'est écrasé dans l'extrémité du tunnel au-delà du quai de la gare de Moorgate dans la ville. Ce fut la plus grande perte de vie dans le métro en temps de paix.

Le conducteur faisait partie des personnes décédées, la cause de l'accident n'a donc jamais été entièrement déterminée et un verdict de mort accidentelle a été enregistré lors de l'enquête officielle.

13. Incendie d'Oxford Circus - 1984

Dans un autre incendie de train, les flammes ont commencé à faire rage à l'intérieur de la gare à 21h50 le 23 novembre et se sont éteintes jusqu'à 3 heures du matin le lendemain. 14 personnes ont été inhalées par la fumée, mais heureusement personne n'est décédé. On pense que cela a été causé par des matériaux de fumeur et d'aposs poussés à travers une grille de ventilation dans le magasin de matériaux, qui a pris feu.

14. Accident de Kilburn - 1984

Le 11 décembre, un train de la ligne métropolitaine en direction nord a dépassé un signal de danger alors qu'il y avait du brouillard. Le conducteur a réinitialisé les commandes et a avancé mais a été tué lorsque le train s'est écrasé avec un train arrêté devant.

15. King&aposs Cross fire - 1987

Un énorme incendie s'est déclaré dans la gare de King&aposs Cross St Pancras le 18 novembre, au cours duquel 31 personnes sont mortes à cause des vapeurs toxiques et de la chaleur extrême. Cela a été causé par une allumette ou une cigarette qui a enflammé des débris et de la graisse sous les escaliers mécaniques en bois. L'incident a entraîné une application plus rigoureuse de l'interdiction de fumer largement ignorée et, finalement, les escaliers mécaniques en bois ont été remplacés.

16. Triangle de Gunnersbury - 1999

Le 24 avril, un train de la District Line a déraillé peu de temps après avoir quitté Gunnersbury pour se rendre à Richmond, en particulier aux points de jonction du Gunnersbury Triangle où la ligne a divergé de la voie ferrée de la North London Line. Le wagon arrière a déraillé et s'est retrouvé éparpillé sur la voie. Heureusement, personne n'a été gravement blessé.

17. Chemin de la chancellerie - 2003

Un train de la Central Line a déraillé le 25 janvier à Chancery Lane et 32 ​​passagers ont été blessés après qu'un moteur se soit détaché du train. Cela signifiait que toute la ligne et la ligne Waterloo & City ont été fermées pendant environ trois mois pendant que la cause de la panne était déterminée et rectifiée, car les deux lignes utilisaient des trains de stock de 1992.

18. Déraillement de Hammersmith - 2003

La même année, le 17 octobre, le dernier wagon d'un train de la ligne Piccadilly à six voitures en direction est est sorti de la montée à l'est de la gare de Hammersmith en raison d'un rail cassé, mais heureusement, aucun des 70 passagers n'a été blessé.

19. Déraillement de Camden Town - 2003

Deux jours plus tard, le 19 octobre, le dernier wagon d'un train de la Northern Line a déraillé à l'approche de la gare de Camden Town. Sept passagers ont été blessés, dont six mineurs et un fémur fracturé.

20. Déraillement de White City - 2004

Puis le 11 mai de l'année suivante, le bogie de tête d'un septième wagon d'un train de la Central Line a déraillé à l'approche de White City, mais une fois de plus personne à bord n'a été heureusement blessé.

21. 7 juillet 2005 attentats à la bombe à Londres

Souvent appelée les attentats du 7/7, cette tragédie a ébranlé la nation. Une série d'attentats terroristes coordonnés contre les transports publics de Londres a fait 56 morts, dont les quatre kamikazes qui ont perpétré les attentats. 784 autres personnes ont été blessées et les attaques ont touché des trains du métro de Londres ainsi qu'un bus de Londres.

22. Déraillement du Mile End - 2007

Le 5 juillet, deux wagons d'un train de la Central Line en direction ouest ont déraillé à 65 km/h entre les stations Bethnal Green et Mile End. 520 passagers ont été piégés sous terre pendant deux heures jusqu'à ce qu'ils soient escortés du train déraillé en formant des files et en se suivant le long des voies jusqu'à la gare Mile End.

8 personnes ont dû être hospitalisées et 13 autres ont été soignées sur place pour des blessures mineures. La plupart des blessures ont été subies lors du trajet jusqu'à la gare.

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23. Train en fuite - 2010

Tôt le matin du 13 août, un engin de chenille en panne s'est décroché de la locomotive qui la remorquait, de sorte qu'il a roulé vers le sud depuis la gare d'Archway. Le train en fuite a traversé de nombreux arrêts jusqu'à ce qu'il atteigne la gare de Warren Street où une colline l'a finalement fait s'arrêter.

Puis, le 28 février (2013), le métro de Londres, les lignes de métro et la société allemande Schweerbau ont chacun été condamnés à une amende de 100 000 £ à Old Bailey pour manquement à la santé et à la sécurité.

24. Passager traîné à la gare de Holborn - 2014

Dans l'enregistrement le plus récent de la tragédie dans le métro de Londres, le 3 février, une passagère a dû être transportée d'urgence à l'hôpital après avoir été traînée le long du quai par un train de la ligne Piccadilly au départ après que son écharpe se soit retrouvée coincée dans une porte de métro en train de se fermer.


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Années 1880-1924 : L'origine d'IBM Modifier

Les racines d'IBM remontent aux années 1880, remontant à quatre sociétés prédécesseurs : [8] [9] [10] [11]

  • La Bundy Manufacturing Company a été le premier fabricant d'horloges de pointage. La société a été fondée en 1889 par Harlow Bundy à Binghamton, New York.
  • The Tabulating Machine Company a été le premier fabricant de machines de traitement de données à base de cartes perforées. Herman Hollerith a commencé à construire les machines dès 1884 et a fondé la Tabulating Machine Company en 1896 à Washington, D.C.
  • L'International Time Recording Company a été fondée en 1900 par George Winthrop Fairchild à Jersey City, New Jersey, et réincorporée en 1901 à Binghamton. L'entreprise a déménagé en 1906 dans la ville voisine d'Endicott, dans l'État de New York.
  • La Computing Scale Company of America a été fondée en 1901 à Dayton, Ohio.

Le 16 juin 1911, ces quatre sociétés ont été fusionnées en une nouvelle société de portefeuille nommée Computing-Tabulating-Recording Company (CTR), basée à Endicott. [12] [13] [14] [15] La fusion a été conçue par le financier noté Charles Flint. Flint est resté membre du conseil d'administration de CTR jusqu'à sa retraite en 1930. [16] Au moment de la fusion, CTR comptait 1 300 employés et des bureaux et usines à Endicott et Binghamton, New York Dayton, Ohio Detroit, Michigan Washington, DC et Toronto, Ontario.

Après la fusion, les sociétés individuelles ont continué à fonctionner en utilisant leurs noms établis, en tant que filiales de CTR, jusqu'à ce que la société holding soit éliminée en 1933. [17] Les divisions ont fabriqué une large gamme de produits, y compris des systèmes de chronométrage des employés, des balances, trancheuses à viande automatiques, moulins à café et équipements de cartes perforées. Les gammes de produits étaient très différentes Flint a déclaré que la consolidation « alliée » :

. au lieu de dépendre d'une seule industrie pour les revenus, posséderait trois branches d'activité séparées et distinctes, de sorte qu'en temps normal les intérêts et les fonds d'amortissement sur ses obligations pourraient être gagnés par l'une de ces lignes indépendantes, tandis qu'en temps anormal, les la consolidation aurait trois chances au lieu d'une de faire face à ses obligations et de verser des dividendes. [18]

Parmi les sociétés fusionnées pour former CTR, la plus importante sur le plan technologique était The Tabulating Machine Company, fondée par Herman Hollerith, et spécialisée dans le développement d'équipements de traitement de données à cartes perforées. La série de brevets de Hollerith sur la technologie des machines à tabuler, déposée pour la première fois en 1884, s'inspire de ses travaux au Bureau du recensement des États-Unis de 1879 à 1882. Hollerith essayait initialement de réduire le temps et la complexité nécessaires pour compiler le recensement de 1890. Son développement de cartes perforées en 1886 a établi la norme de l'industrie pour les 80 prochaines années de tabulation et de saisie de données informatiques. [19]

En 1896, The Tabulating Machine Company a loué quelques machines à une compagnie de chemin de fer [20] mais s'est rapidement concentrée sur les défis de la plus grande entreprise statistique de son époque - le recensement américain de 1900. Après avoir remporté le contrat du gouvernement et terminé le projet, Hollerith a été confronté au défi de maintenir l'entreprise pendant les années sans recensement. Il a recommencé à cibler les entreprises privées aux États-Unis et à l'étranger, en essayant d'identifier les applications industrielles pour ses machines automatiques de poinçonnage, de tabulation et de tri. En 1911, Hollerith, maintenant âgé de 51 ans et en mauvaise santé, a vendu l'entreprise à Flint pour 2,3 millions de dollars (dont Hollerith a reçu 1,2 million de dollars), qui a ensuite fondé CTR. Lorsque les activités diversifiées de CTR se sont avérées difficiles à gérer, Flint a demandé de l'aide à l'ancien cadre n ° 2 de la National Cash Register Company (NCR), Thomas J. Watson, Sr. Watson est devenu directeur général de CTR en 1914 et président en 1915. En s'appuyant sur son expérience de gestion chez NCR, Watson a rapidement mis en œuvre une série de tactiques commerciales efficaces : des incitations à la vente généreuses, une concentration sur le service client, une insistance sur des vendeurs soignés et en costume sombre et une ferveur évangélique pour inculquer l'entreprise fierté et loyauté de chaque travailleur. Alors que la force de vente devenait une branche hautement professionnelle et compétente de l'entreprise, Watson a concentré son attention sur la fourniture de solutions de tabulation à grande échelle pour les entreprises, laissant le marché des petits produits de bureau à d'autres. Il a également souligné l'importance du client, un principe d'IBM durable. La stratégie s'est avérée fructueuse, car au cours des quatre premières années de Watson, les revenus ont doublé pour atteindre 2 millions de dollars et les opérations de l'entreprise se sont étendues à l'Europe, l'Amérique du Sud, l'Asie et l'Australie.

À la barre pendant cette période, Watson a joué un rôle central dans l'établissement de ce qui allait devenir l'organisation et la culture d'IBM. Il a lancé un certain nombre d'initiatives qui ont démontré une foi inébranlable dans ses travailleurs. Il a embauché le premier travailleur handicapé de l'entreprise en 1914, il a formé le premier service de formation des employés de l'entreprise en 1916 et en 1915, il a introduit son slogan préféré, « PENSEZ », qui est rapidement devenu le mantra de l'entreprise. Watson a stimulé l'esprit d'entreprise en encourageant tout employé ayant une plainte à s'adresser à lui ou à tout autre dirigeant de l'entreprise – sa célèbre politique de la porte ouverte. Il a également parrainé des équipes sportives d'employés, des sorties en famille et un orchestre d'entreprise, estimant que les employés étaient plus productifs lorsqu'ils étaient soutenus par des familles et des communautés saines et solidaires. Ces initiatives – chacune profondément enracinée dans le système de valeurs personnelles de Watson – sont devenues des aspects essentiels de la culture IBM pour le reste du siècle.

" Watson n'avait jamais aimé le titre maladroit avec trait d'union du CTR " et a choisi de le remplacer par le titre plus expansif " International Business Machines ". [21] D'abord comme nom d'une filiale canadienne de 1917, puis comme ligne dans des publicités. Enfin, le 14 février 1924, le nom a été utilisé pour CTR lui-même.

Événements clés Modifier

  • 1890-1895 : cartes perforées de Hollerith utilisées pour le recensement de 1890. Le U.S. Census Bureau s'engage à utiliser la technologie de tabulation des cartes perforées d'Herman Hollerith pour le recensement des États-Unis de 1890. Ce recensement a été achevé en 6 ans et aurait permis au gouvernement d'économiser 5 millions de dollars. [22] Le recensement antérieur de 1880 avait demandé 8 ans. Les années requises ne sont pas directement comparables, les deux différaient par la taille de la population, les données collectées, les ressources (effectifs du bureau de recensement, machines, . ) et les rapports préparés. La population totale de 62 947 714, la famille, ou rugueux, compte, a été annoncée après seulement six semaines de traitement (les cartes perforées n'ont pas été utilisées pour cette tabulation). [23][24] Les cartes perforées de Hollerith deviennent la norme de tabulation de l'industrie pour les entrées pour les 70 prochaines années. Hollerith La société de tabulation est ensuite consolidée dans ce qui devient IBM.
  • 1906 : Tabulateur Hollerith de type I. La première tabulatrice avec alimentation automatique des cartes et panneau de commande. [25]
  • 1911 : création. Charles Flint, un organisateur de fiducie réputé, a conçu la fusion de quatre sociétés : The Tabulating Machine Company, l'International Time Recording Company, la Computing Scale Company of America et la Bundy Manufacturing Company. Les sociétés fusionnées fabriquent et vendent ou louent des machines telles que des balances commerciales, des horodateurs industriels, des trancheuses à viande et à fromage, des tabulatrices et des cartes perforées. La nouvelle société holding, Computing-Tabulating-Recording Company, est basée à Endicott. Y compris les filiales fusionnées, CTR comptait 1 300 employés avec des bureaux et des usines à Endicott et Binghamton, New York Dayton, Ohio Detroit, Michigan et Washington, D.C. [26][27]
  • 1914 : Arrivée de Thomas J. Watson. Thomas J. Watson Sr., condamné à un an de prison – voir NCR – est nommé directeur général du CTR. Moins d'un an plus tard, le verdict du tribunal a été annulé. Un décret de consentement a été rédigé que Watson a refusé de signer, pariant qu'il n'y aurait pas de nouveau procès. Il devient président de la firme le lundi 15 mars 1915. [28]
  • 1914 : Premier salarié handicapé. Les entreprises CTR embauchent leur premier salarié handicapé. [29]
  • 1915 : Panneaux « PENSEZ ». Les panneaux « PENSEZ », basés sur le slogan inventé par Thomas J. Watson, Sr. alors qu'il travaillait chez NCR et promus par John Henry Patterson (propriétaire de NCR) sont utilisés dans les entreprises pour la première fois. [30]
  • 1916 : Éducation des employés. CTR investit dans les employés de sa filiale, créant un programme d'éducation. Au cours des deux décennies suivantes, le programme s'étendra pour inclure une formation en gestion, des clubs d'études bénévoles et la construction de l'IBM Schoolhouse en 1933. [31]
  • 1917 : CTR au Brésil. Créé au Brésil en 1917, invité par le gouvernement brésilien à effectuer le recensement, CTR a ouvert un bureau au Brésil [32]
  • 1920 : Première tabulatrice d'impression Tabulating Machine Co.. Avec les tabulatrices précédentes, les résultats étaient affichés et devaient être copiés à la main. [33]
  • 1923 : CTR Allemagne. CTR acquiert la majorité de la société de tabulation allemande Deutsche Hollerith Maschinen Groupe (Dehomag).
  • 1924 : International Business Machines Corporation. "Watson n'avait jamais aimé le titre maladroit avec trait d'union de Computing-Tabulating-Recording Company" et a choisi le nouveau nom à la fois pour ses aspirations et pour échapper aux confins de "l'appareil de bureau". Le nouveau nom a été utilisé pour la première fois pour la filiale canadienne de l'entreprise en 1917. Le 14 février 1924, le nom de CTR a été officiellement changé pour International Business Machines Corporation (IBM). [21] Les noms des filiales n'ont pas changé, il n'y aurait pas de produits étiquetés IBM jusqu'en 1933 (ci-dessous) lorsque les filiales sont fusionnées avec IBM.

1925-1929 : la croissance initiale d'IBM Modifier

Nos produits sont connus dans toutes les zones. Notre réputation brille comme un joyau. Nous nous sommes frayés un chemin à travers et de nouveaux domaines que nous sommes sûrs de conquérir aussi. Pour l'IBM toujours plus avancé

Watson a imposé des règles strictes aux employés, notamment un code vestimentaire composé de costumes sombres, de chemises blanches et de cravates à rayures, et pas d'alcool, qu'ils travaillent ou non. Il a dirigé le chant lors de réunions de chansons telles que "Ever Onward" du recueil officiel de chansons d'IBM. [34] La société a lancé un journal des employés, Business Machines, qui a unifié la couverture de toutes les activités d'IBM sous une seule publication. [35] IBM a introduit le Quarter Century Club, [36] pour honorer les employés avec 25 ans de service à l'entreprise et a lancé le Hundred Percent Club, pour récompenser le personnel de vente qui a atteint ses quotas annuels. [37] En 1928, le programme Suggestion Plan – qui accordait des récompenses en espèces aux employés qui apportaient des idées viables sur la façon d'améliorer les produits et les procédures d'IBM – a fait ses débuts. [38]

IBM et ses prédécesseurs ont fabriqué des horloges et d'autres produits d'enregistrement du temps pendant 70 ans, aboutissant à la vente en 1958 de la division IBM Time Equipment à Simplex Time Recorder Company, [40] IBM a fabriqué et vendu des équipements tels que des enregistreurs à cadran, des enregistreurs de travail, des enregistrements serrures de porte, horodatages et enregistreurs de trafic. [41] [42]

L'entreprise a également élargi sa gamme de produits grâce à une ingénierie innovante. Derrière un noyau d'inventeurs – James W. Bryce, Clair Lake, [43] Fred Carroll, [44] et Royden Pierce [45] – IBM a produit une série d'innovations produit importantes. Dans les années optimistes qui ont suivi la Première Guerre mondiale, le personnel d'ingénierie et de recherche de CTR a développé des mécanismes nouveaux et améliorés pour répondre aux besoins croissants de ses clients. En 1920, la société a introduit le premier système complet de contrôle du temps scolaire [46] et a lancé sa première tabulatrice d'impression. [47] Trois ans plus tard, la société a introduit la première perforatrice électrique, [48] et la presse rotative Carroll de 1924 produisait des cartes perforées à des vitesses sans précédent. [35] En 1928, la société a organisé son premier cours de formation en ingénierie client, démontrant une reconnaissance précoce de l'importance d'adapter les solutions aux besoins des clients. [49] Il a également introduit la carte perforée à 80 colonnes en 1928, qui a doublé sa capacité d'information. [49] Ce nouveau format, bientôt surnommé la "Carte IBM", est devenu et est resté un standard de l'industrie jusqu'aux années 1970.

Événements clés Modifier

  • 1925 : Première tabulatrice vendue au Japon. En mai 1925, Morimura-Brothers a conclu un accord d'agence unique avec IBM pour importer des tabulatrices Hollerith au Japon. La première tabulatrice Hollerith au Japon a été installée à Nippon Pottery (aujourd'hui Noritake) en septembre 1925, ce qui en fait le client n°1 d'IBM au Japon. [50][51][52]
  • 1927 : IBM Italie. IBM ouvre son premier bureau en Italie à Milan et commence à vendre et à opérer avec National Insurance et Banks.
  • 1928 : Une tabulatrice qui peut soustraire, Columbia University, carte de 80 colonnes. La première tabulatrice Hollerith qui pouvait soustraire, la tabulatrice Hollerith Type IV. [53] IBM commence sa collaboration avec Benjamin Wood, Wallace John Eckert et le Bureau des statistiques de l'Université Columbia. [54][55] La carte perforée Hollerith à 80 colonnes est introduite. Ses trous rectangulaires sont brevetés, mettant fin à la compatibilité avec les fournisseurs (de la précédente carte à 45 colonnes, Remington Rand introduirait bientôt une carte à 90 colonnes). [56]

1930-1938 : La Grande Dépression Modifier

La Grande Dépression des années 1930 a présenté un défi économique sans précédent, et Watson a relevé le défi de front, continuant à investir dans les personnes, la fabrication et l'innovation technologique malgré la période économique difficile. Plutôt que de réduire le personnel, il a embauché des employés supplémentaires pour soutenir le plan de la National Recovery Administration du président Franklin Roosevelt – pas seulement des vendeurs, pour lesquels il a plaisanté en disant qu'il avait un faible pour la vie, mais aussi des ingénieurs. Watson a non seulement gardé sa main-d'œuvre employée, mais il a également augmenté leurs avantages. IBM a été parmi les premières sociétés à fournir une assurance-vie collective (1934), des prestations de survivant (1935) et des vacances payées (1936). Il a augmenté sa mise sur sa main-d'œuvre en ouvrant l'IBM Schoolhouse à Endicott pour fournir une éducation et une formation aux employés d'IBM.Et il a considérablement augmenté les capacités de recherche d'IBM en construisant un laboratoire de recherche moderne sur le site de fabrication d'Endicott.

Avec tout cet investissement interne, Watson était essentiellement en train de parier sur l'avenir. C'était le premier pari d'IBM « Pariez sur l'entreprise », mais le risque a été largement récompensé. Les usines de Watson, fonctionnant à plein régime pendant six ans sans marché vers lequel vendre, ont créé un énorme inventaire d'équipements de tabulation inutilisés, mettant à rude épreuve les ressources d'IBM. Pour réduire la fuite de liquidités, la division Dayton Scale (le secteur des équipements de restauration) en difficulté a été vendue en 1933 à Hobart Manufacturing pour un stock. [57] [58] Lorsque la Loi sur la sécurité sociale de 1935 – étiquetée comme « la plus grande opération comptable de tous les temps » [59] – a fait l'objet d'une offre, IBM était le seul enchérisseur qui pouvait rapidement fournir l'équipement nécessaire. Le pari de Watson a valu à l'entreprise un contrat gouvernemental historique pour maintenir les dossiers d'emploi de 26 millions de personnes. La performance réussie d'IBM sur le contrat a rapidement conduit à d'autres commandes gouvernementales, et à la fin de la décennie, IBM avait non seulement négocié en toute sécurité la Dépression, mais s'était hissé à l'avant-garde de l'industrie. La décision de Watson à l'époque de la dépression d'investir massivement dans le développement technique et les capacités de vente, la formation pour étendre l'étendue de ces capacités et son engagement envers la gamme de produits de traitement des données ont jeté les bases de 50 ans de croissance et de succès d'IBM.

Son accent avoué sur l'expansion internationale s'est avéré un élément tout aussi clé de la croissance et du succès de l'entreprise au XXe siècle. Watson, ayant été témoin des ravages que la Première Guerre mondiale a causés à la société et aux entreprises, a envisagé le commerce comme un obstacle à la guerre. Il considérait que les intérêts commerciaux et la paix étaient mutuellement compatibles. En fait, il était tellement attaché au lien entre les deux qu'il a fait graver son slogan "La paix mondiale grâce au commerce mondial" à l'extérieur du nouveau siège social mondial d'IBM (1938) à New York. [60] Le slogan est devenu un mantra commercial d'IBM et Watson a fait campagne sans relâche pour le concept auprès des chefs d'entreprise et gouvernementaux mondiaux. Il a servi d'hôte gouvernemental informel et officieux aux dirigeants mondiaux lors de leur visite à New York et a reçu de nombreux prix de gouvernements étrangers pour ses efforts visant à améliorer les relations internationales par la formation de liens commerciaux.

Événements clés Modifier

  • 1931 : La première machine à cartes perforées Hollerith qui pouvait se multiplier, la première machine comptable alphabétique Hollerith. Le poinçon multiplicateur Hollerith 600. [61] La première machine comptable alphabétique Hollerith – bien que n'étant pas un alphabet complet, le modèle de tabulation alphabétique B a été rapidement suivi par l'alphabet complet ATC. [56]
  • 1931 : Super machine informatique. Le terme Super machine informatique est utilisé par le journal New York World pour décrire la Tabulateur de différence Columbia, une machine à base de tabulation à usage spécial unique en son genre conçue pour le Columbia Statistical Bureau, une machine si massive qu'elle a été surnommée Packard. [62][63] Le Packard a attiré des utilisateurs de tout le pays : « la Fondation Carnegie, Yale, Pittsburgh, Chicago, Ohio State, Harvard, Californie et Princeton ». [64]
  • 1933 : Les filiales sont fusionnées dans IBM. Le nom de Tabulating Machine Company, et d'autres, disparaissent au fur et à mesure que les filiales sont fusionnées dans IBM. [65][66]
  • 1933 : Panneaux de commande amovibles. IBM présente des panneaux de contrôle amovibles. [67]
  • 1933 : semaine de 40 heures. IBM introduit la semaine de 40 heures pour les sites de fabrication et de bureau.
  • 1933 : Electromatic Typewriter Co. racheté. Acheté principalement pour obtenir des brevets importants en toute sécurité entre les mains d'IBM, les machines à écrire électriques deviendraient l'un des produits IBM les plus connus. [68] En 1958, IBM tirait 8 % de ses revenus de la vente de machines à écrire électriques. [69]
  • 1934 – Assurance-vie collective. IBM crée un régime d'assurance-vie collective pour tous les employés ayant au moins un an de service. [70]
  • 1934 : Suppression du travail à la pièce. Watson, Sr., place les employés d'usine d'IBM sur un salaire, éliminant le travail à la pièce et offrant aux employés et à leurs familles un degré supplémentaire de stabilité économique. [71]
  • 1934 : IBM 801. La machine IBM 801 Bank Proof pour effacer les chèques bancaires est introduite. Un nouveau type de machine d'épreuves, la 801 répertorie et sépare les chèques, les endosse et enregistre les totaux. Il améliore considérablement l'efficacité du processus de compensation des chèques. [72]
  • 1935 : Administration de la sécurité sociale. Pendant la Grande Dépression, IBM maintient ses usines à produire de nouvelles machines même lorsque la demande est faible. Lorsque le Congrès adopte la loi sur la sécurité sociale en 1935, IBM - avec son stock excédentaire - est par conséquent en mesure de remporter le contrat gouvernemental historique, appelé "la plus grande opération comptable de tous les temps". [73]
  • 1936 : la Cour suprême décide qu'IBM ne peut définir que les spécifications des cartes perforées. IBM a initialement exigé que ses clients n'utilisent que des cartes fabriquées par IBM avec des machines IBM, qui ont été louées et non vendues. IBM considérait que son activité consistait à fournir un service et que les cartes faisaient partie de la machine. En 1932, le gouvernement a poursuivi IBM en justice sur cette question. IBM s'est battu jusqu'à la Cour suprême et a perdu en 1936 la décision de justice selon laquelle IBM ne pouvait définir que les spécifications des cartes. [74]
  • 1937 : Calcul scientifique. Le centre de données de la machine de tabulation établi à l'Université de Columbia, dédié à la recherche scientifique, est nommé le Bureau de calcul astronomique Thomas J. Watson. [75]
  • 1937 : Le premier assembleur, l'IBM 077 Collator. [76]
  • 1937 : IBM produit chaque jour 5 à 10 millions de cartes perforées. En 1937. IBM avait 32 presses au travail à Endicott, N.Y., imprimant, coupant et empilant cinq à 10 millions de cartes perforées chaque jour. [77]
  • 1937 : machine à noter les tests IBM 805. Rey Johnson d'IBM conçoit l'IBM 805 Test Scoring Machine pour accélérer considérablement le processus de notation des tests. La technologie innovante de détection des marques de crayon du 805 donne naissance à la phrase omniprésente « Veuillez remplir complètement l'ovale ». [78]
  • 1937 : conférence de Berlin. En tant que président de la Chambre de commerce internationale, Watson Sr. préside le 9e Congrès de l'ICC à Berlin. Pendant qu'il y est, il accepte une croix du mérite de l'Aigle allemand avec une médaille étoilée du gouvernement nazi en l'honneur de ses activités au nom de la paix mondiale et du commerce international (il l'a rendue plus tard). [79][80]
  • 1937 : Congés payés, congés payés. IBM annonce une politique de rémunération des employés pour six congés annuels et devient l'une des premières entreprises américaines à accorder des congés payés. Les congés payés commencent aussi." [81]
  • 1937 : IBM Japon. Japon Wattoson Statistics Accounting Machinery Co., Ltd. (日本ワットソン統計会計機械株式会社, maintenant IBM Japon) a été créée. [51]
  • 1938 : Nouveau siège. Lorsqu'IBM inaugure son nouveau siège social mondial au 590 Madison Avenue, New York, New York, en janvier 1938, la société est présente dans 79 pays. [60]

1939-1945 : Seconde Guerre mondiale Modifier

Dans les décennies qui ont précédé le début de la Seconde Guerre mondiale, IBM avait des opérations dans de nombreux pays qui seraient impliqués dans la guerre, à la fois du côté des Alliés et de l'Axe. IBM avait une filiale lucrative en Allemagne, dont elle était le propriétaire majoritaire, ainsi que des opérations en Pologne, en Suisse et dans d'autres pays d'Europe. Comme pour la plupart des autres entreprises appartenant à l'ennemi dans les pays de l'Axe, ces filiales ont été reprises par les nazis et d'autres gouvernements de l'Axe au début de la guerre. Le quartier général de New York travaillait quant à lui pour aider l'effort de guerre américain.

IBM en Amérique Modifier

La gamme de produits d'IBM [82] est passée de l'équipement de tabulation et des dispositifs d'enregistrement du temps aux viseurs Sperry et Norden, au fusil automatique Browning et à la carabine M1, et aux pièces de moteur - en tout, plus de trois douzaines d'articles d'artillerie majeurs et 70 produits au total. Watson a fixé un bénéfice nominal de 1% sur ces produits et a utilisé les bénéfices pour créer un fonds pour les veuves et les orphelins des victimes de guerre d'IBM. [83]

Les forces militaires alliées ont largement utilisé l'équipement de tabulation d'IBM pour les unités mobiles d'enregistrement, la balistique, la comptabilité et la logistique, et à d'autres fins liées à la guerre. Les machines à cartes perforées d'IBM ont été largement utilisées pour les calculs effectués à Los Alamos pendant le projet Manhattan pour le développement des premières bombes atomiques. [84] Pendant la guerre, IBM a également construit la calculatrice automatique à séquence contrôlée, également connue sous le nom de Harvard Mark I pour la marine américaine, la première calculatrice électromécanique à grande échelle aux États-Unis.

En 1933, IBM avait acquis les droits de Radiotype, une machine à écrire électrique IBM attachée à un émetteur radio. [85] "En 1935, l'amiral Richard E. Byrd a envoyé avec succès un message de test Radiotype à 11 000 miles de l'Antarctique à une station de réception IBM à Ridgewood, New Jersey" [86] Sélectionnés par le Signal Corps pour être utilisés pendant la guerre, les installations de radiotype ont été traitées à 50 000 000 mots par jour. [87]

Pour répondre aux demandes de produits en temps de guerre, IBM a considérablement augmenté sa capacité de fabrication. IBM a ajouté de nouveaux bâtiments à son usine d'Endicott, New York (1941), et a ouvert de nouvelles installations à Poughkeepsie, New York (1941), Washington, DC (1942), [88] et San Jose, Californie (1943). [89] La décision d'IBM d'établir une présence sur la côte ouest a profité de la base croissante de la recherche en électronique et d'autres innovations de haute technologie dans la partie sud de la région de la baie de San Francisco, une zone qui a été connue plusieurs décennies plus tard sous le nom de silicium. Vallée.

IBM était, à la demande du gouvernement, le sous-traitant du projet de carte perforée des camps d'internement japonais. [90]

L'équipement IBM a été utilisé pour la cryptographie par les organisations de l'armée et de la marine américaines, Arlington Hall et OP-20-G et des organisations alliées similaires utilisant Hollerith cartes perforées (Bureau central et Bureau combiné d'Extrême-Orient).

IBM en Allemagne et en Europe occupée par les nazis Modifier

Les nazis ont largement utilisé l'équipement Hollerith et la filiale allemande détenue majoritairement par IBM, Deutsche Hollerith Maschinen GmbH (Dehomag), a fourni cet équipement à partir du début des années 1930. Cet équipement était essentiel aux efforts nazis pour catégoriser les citoyens de l'Allemagne et d'autres nations qui sont tombées sous contrôle nazi par le biais de recensements en cours. Ces données de recensement ont été utilisées pour faciliter la rafle des Juifs et d'autres groupes ciblés, et pour cataloguer leurs mouvements à travers les rouages ​​de l'Holocauste, y compris l'internement dans les camps de concentration.

Comme des centaines d'entreprises étrangères qui faisaient des affaires en Allemagne à cette époque, Dehomag est passée sous le contrôle des autorités nazies avant et pendant la Seconde Guerre mondiale. Un nazi, Hermann Fellinger, est nommé par les Allemands gardien des biens ennemis et placé à la tête de la filiale Dehomag.

L'historien et auteur Edwin Black, dans son best-seller sur le sujet, soutient que la saisie de la filiale allemande était une ruse. Il écrit : « L'entreprise n'a pas été pillée, ses machines louées n'ont pas été saisies et [IBM] a continué à recevoir de l'argent via sa filiale à Genève. [91] Dans son livre, il soutient qu'IBM était un fournisseur actif et enthousiaste du régime nazi longtemps après qu'ils auraient dû cesser de traiter avec eux. Même après l'invasion de la Pologne, IBM a continué à entretenir et à étendre ses services au Troisième Reich en Pologne et en Allemagne. [91] La saisie d'IBM intervient après Pearl Harbor et la déclaration de guerre des États-Unis, en 1941.

IBM a répondu que le livre était basé sur des faits et des documents « bien connus » qu'il avait précédemment rendus publics et qu'il n'y avait pas de nouveaux faits ou découvertes. [92] IBM a également nié avoir retenu des documents pertinents. [93] En écrivant dans le New York Times, Richard Bernstein a soutenu que Black exagère la culpabilité d'IBM. [94]

Événements clés Modifier

  • 1942 : Formation des handicapés. IBM lance un programme de formation et d'emploi de personnes handicapées à Topeka, Kansas. Les cours de l'année suivante commencent à New York, et bientôt l'entreprise est invitée à rejoindre le Comité présidentiel pour l'emploi des personnes handicapées. [95]
  • 1943 : Première femme vice-présidente. IBM nomme sa première femme vice-présidente. [96]
  • 1944 : ASCC. IBM présente le premier ordinateur de calcul à grande échelle au monde, le calculateur de contrôle de séquence automatique (ASCC). Conçu en collaboration avec l'Université Harvard, l'ASCC, également connu sous le nom de Mark I, utilise des relais électromécaniques pour résoudre les problèmes d'addition en moins d'une seconde, de multiplication en six secondes et de division en 12 secondes. [97]
  • 1944 : Fonds United Negro College. Le président d'IBM, Thomas J. Watson, Sr., rejoint le comité consultatif du United Negro College Fund (UNCF), et IBM contribue aux efforts de collecte de fonds de l'UNCF. [98]
  • 1945 : premier laboratoire de recherche d'IBM. Le premier centre de recherche d'IBM, le Watson Scientific Computing Laboratory, ouvre ses portes dans une maison de fraternité rénovée près de l'Université Columbia à Manhattan. En 1961, IBM déménage son siège de recherche au T.J. Centre de recherche Watson à Yorktown Heights, New York. [99]

1946-1959 : Reprise d'après-guerre, essor de l'informatique d'entreprise, exploration spatiale, guerre froide Modifier

IBM s'était tellement développé à la fin de la guerre que l'entreprise était confrontée à une situation potentiellement difficile : que se passerait-il si les dépenses militaires diminuaient fortement ? Une façon dont IBM a répondu à cette préoccupation était d'accélérer sa croissance internationale dans les années d'après-guerre, culminant avec la formation de la World Trade Corporation en 1949 pour gérer et développer ses opérations à l'étranger. Sous la direction du plus jeune fils de Watson, Arthur K. 'Dick' Watson, le WTC finira par produire la moitié des bénéfices d'IBM dans les années 1970.

Malgré l'introduction de son premier ordinateur un an après l'UNIVAC de Remington Rand en 1951, en cinq ans, IBM détenait 85 % du marché. Un cadre d'UNIVAC s'est plaint qu'« il ne sert à rien de construire une meilleure souricière si l'autre vendeur de souricières a cinq fois plus de vendeurs ». [34] Avec la mort du père fondateur Thomas J. Watson, Sr. le 19 juin 1956 à l'âge de 82 ans, IBM a connu son premier changement de direction en plus de quatre décennies. Le manteau de directeur général est revenu à son fils aîné, Thomas J. Watson, Jr., président d'IBM depuis 1952.

Le nouveau directeur général a fait face à une tâche ardue. L'entreprise était au milieu d'une période de changement technologique rapide, avec des technologies informatiques naissantes – ordinateurs électroniques, stockage sur bande magnétique, lecteurs de disque, programmation – créant de nouveaux concurrents et des incertitudes sur le marché. En interne, l'entreprise se développait à pas de géant, créant des pressions organisationnelles et des défis de gestion importants. Manquant de la force de personnalité que Watson Sr. avait longtemps utilisée pour lier IBM, Watson Jr. et ses cadres supérieurs se sont demandé en privé si la nouvelle génération de dirigeants était prête à relever le défi de gérer une entreprise pendant cette période tumultueuse. [100] « Nous sommes », écrivait un cadre d'IBM de longue date en 1956, « en danger grave de perdre nos valeurs « éternelles » qui sont aussi valables à l'époque de l'électronique qu'à l'époque des compteurs mécaniques. »

Watson Jr. a répondu en restructurant radicalement l'organisation quelques mois seulement après la mort de son père, créant une structure de gestion moderne qui lui a permis de superviser plus efficacement l'entreprise en évolution rapide. [101] Il a codifié des pratiques et une philosophie d'IBM bien connues mais non écrites dans des politiques et des programmes officiels d'entreprise – tels que les trois croyances fondamentales d'IBM et Open Door and Speak Up! Le plus important d'entre eux a peut-être été la création de la première lettre de politique d'égalité des chances de l'entreprise en 1953, un an avant la décision de la Cour suprême des États-Unis en Brown vs Conseil de l'éducation et 11 ans avant le Civil Rights Act de 1964. [102] Il a continué à développer les capacités physiques de l'entreprise - en 1952, IBM San Jose a lancé un laboratoire de développement de stockage qui a été le pionnier des disques durs. Des installations majeures suivraient plus tard à Rochester, Minnesota Greencastle, Indiana Kingston, New York et Lexington, Kentucky. Préoccupé par le fait qu'IBM soit trop lent à adapter la technologie des transistors, Watson a demandé une politique d'entreprise concernant leur utilisation, ce qui a abouti à cette déclaration de politique de développement de produits sans ambiguïté de 1957 : « La politique d'IBM sera d'utiliser des circuits à semi-conducteurs dans tous les développements de machines. aucune nouvelle machine ou appareil commercial ne doit être annoncé qui utilise principalement des circuits à tubes." [103]

Watson Jr. a également continué à s'associer au gouvernement des États-Unis pour stimuler l'innovation informatique. L'émergence de la guerre froide a accéléré la prise de conscience croissante du gouvernement de l'importance de l'informatique numérique et a conduit dans les années 1950 de grands projets de développement informatique soutenus par le ministère de la Défense. Parmi ceux-ci, aucun n'était plus important que le système de défense aérienne à détection précoce de l'intercepteur SAGE.

En 1952, IBM a commencé à travailler avec le laboratoire Lincoln du MIT pour finaliser la conception d'un ordinateur de défense aérienne. La fusion des cultures d'ingénierie académique et commerciale s'est avérée problématique, mais les deux organisations ont finalement élaboré une conception à l'été 1953 et IBM a obtenu le contrat pour construire deux prototypes en septembre. [104] En 1954, IBM a été nommé entrepreneur principal en matériel informatique pour le développement de SAGE pour l'armée de l'air des États-Unis. En travaillant sur cet énorme système informatique et de communication, IBM a eu accès aux recherches de pointe menées au Massachusetts Institute of Technology sur le premier ordinateur numérique en temps réel. Cela comprenait le travail sur de nombreuses autres avancées technologiques informatiques telles que la mémoire à noyau magnétique, un grand système d'exploitation en temps réel, un affichage vidéo intégré, des pistolets lumineux, le premier langage informatique algébrique efficace, la conversion analogique-numérique et numérique-analogique techniques, transmission de données numériques sur des lignes téléphoniques, duplexage, multitraitement et réseaux géographiquement répartis. IBM a construit cinquante-six ordinateurs SAGE au prix de 30 millions de dollars US chacun et, au plus fort du projet, a consacré plus de 7 000 employés (20 % de ses effectifs d'alors) au projet. SAGE avait la plus grande empreinte informatique jamais réalisée et a continué en service jusqu'en 1984. [105]

Cependant, plus précieux pour IBM à long terme que les bénéfices des projets gouvernementaux, était l'accès à la recherche de pointe sur les ordinateurs numériques effectuée sous les auspices de l'armée. IBM a cependant négligé de jouer un rôle encore plus dominant dans l'industrie naissante en permettant à la RAND Corporation de prendre en charge le travail de programmation des nouveaux ordinateurs, car, selon un participant au projet, Robert P. Crago, « nous ne pouvions pas imaginez où nous pourrions absorber deux mille programmeurs chez IBM quand ce travail serait terminé un jour, ce qui montre à quel point nous comprenions l'avenir à ce moment-là." [106] IBM utiliserait son expérience dans la conception de réseaux massifs et intégrés en temps réel avec SAGE pour concevoir son système de réservation de compagnies aériennes SABRE, qui a rencontré un grand succès.

Ces partenariats gouvernementaux, combinés à des recherches de pointe en technologie informatique et à une série de produits à succès commercial (la série 700 de systèmes informatiques d'IBM, l'IBM 650, l'IBM 305 RAMAC (avec mémoire sur lecteur de disque) et l'IBM 1401) ont permis à IBM d'émerger de les années 1950 en tant que leader mondial de la technologie. Watson Jr. avait répondu à son doute. Au cours des cinq années écoulées depuis le décès de Watson Sr., IBM était deux fois et demie plus gros, son stock avait quintuplé et sur les 6 000 ordinateurs en service aux États-Unis, plus de 4 000 étaient des machines IBM. [107]

Événements clés Modifier

  • 1946 : IBM 603. IBM annonce le multiplicateur électronique IBM 603, le premier produit commercial à incorporer des circuits arithmétiques électroniques. Le 603 utilisait des tubes à vide pour effectuer la multiplication beaucoup plus rapidement que les dispositifs électromécaniques antérieurs. Il avait commencé son développement dans le cadre d'un programme visant à créer une "super calculatrice" qui fonctionnerait plus rapidement que l'IBM ASCC de 1944 en utilisant l'électronique. [108]
  • 1946 : machine à écrire à caractères chinois. IBM présente une machine à écrire électrique à caractères idéographiques chinois, qui permet à un utilisateur expérimenté de taper à un rythme de 40 à 45 mots chinois par minute. La machine utilise un cylindre sur lequel sont gravés 5 400 visages de type idéographique. [109]
  • 1946 : Premier vendeur noir. IBM embauche son premier vendeur noir, 18 ans avant le Civil Rights Act de 1964. [110]
  • 1948 : IBM SSEC. La première machine à calculer numérique à grande échelle d'IBM, la calculatrice électronique à séquence sélective, est annoncée. Le SSEC est le premier ordinateur capable de modifier un programme stocké et comprend 12 000 tubes à vide et 21 000 relais électromécaniques. [111]
  • Années 1950 : exploration de l'espace. Du développement de tables balistiques pendant la Seconde Guerre mondiale à la conception et au développement de missiles intercontinentaux en passant par le lancement et le suivi de satellites en passant par les vols spatiaux lunaires et navettes habités, IBM a été un sous-traitant de la NASA et de l'industrie aérospatiale. [112]
  • 1952 : IBM 701. IBM se lance dans l'industrie informatique en introduisant le 701, son premier ordinateur électronique à grande échelle fabriqué en grande quantité. Le 701, le président d'IBM, Thomas J. Watson, Jr., a rappelé plus tard, est "la machine qui nous a amenés dans le secteur de l'électronique". [113]
  • 1952 : Colonne à vide à bande magnétique. IBM présente la colonne à vide pour lecteur de bande magnétique, permettant à une bande magnétique fragile de devenir un support de stockage de données viable. L'utilisation de la colonne à vide dans le système IBM 701 marque le début de l'ère du stockage magnétique, alors que la technologie est largement adoptée dans l'industrie. [114]
  • 1952 : Premier laboratoire de recherche californien. IBM ouvre son premier laboratoire sur la côte ouest à San Jose, en Californie : la région qui des décennies plus tard sera connue sous le nom de « Silicon Valley ». En l'espace de quatre ans, le laboratoire commence à s'imposer en inventant le disque dur. [113]
  • 1953 : Lettre de politique d'égalité des chances. Thomas J. Watson, Jr., publie la première lettre écrite de politique d'égalité des chances de l'entreprise : un an avant la décision de la Cour suprême des États-Unis dans l'affaire Brown contre Board of Education et 11 ans avant le Civil Rights Act de 1964. [102]
  • 1953 : IBM 650. IBM annonce l'IBM 650 Magnetic Drum Data-Processing Machine, un ordinateur électronique de taille intermédiaire, pour gérer à la fois les calculs commerciaux et scientifiques. Un succès auprès des universités et des entreprises, c'était l'ordinateur le plus populaire des années 1950. Près de 2 000 IBM 650 ont été commercialisés en 1962. [115]
  • 1954 : NORC. IBM développe et construit l'ordinateur électronique le plus rapide et le plus puissant de son époque : le Naval Ordnance Research Computer (NORC) : pour le U.S. Navy Bureau of Ordnance. [116]
  • 1956 : Premier disque dur magnétique. IBM présente le premier disque dur magnétique au monde pour le stockage de données. L'IBM 305 RAMAC (Random Access Method of Accounting and Control) offre des performances sans précédent en permettant un accès aléatoire à l'un des millions de caractères répartis sur les deux côtés de 50 disques de 60 cm de diamètre. Produit en Californie, le premier disque dur d'IBM stockait environ 2 000 bits de données par pouce carré et coûtait environ 10 000 $ par mégaoctet. En 1997, le coût de stockage d'un mégaoctet était tombé à environ dix cents. [117]
  • 1956 : Décret de consentement. Le ministère de la Justice des États-Unis promulgue un décret de consentement contre IBM en 1956 pour empêcher l'entreprise de devenir un monopole sur le marché des machines de totalisation à cartes perforées et, plus tard, des machines de traitement de données électroniques. Le décret oblige IBM à vendre ses ordinateurs ainsi qu'à les louer et à entretenir et vendre des pièces pour les ordinateurs qu'IBM ne possédait plus. [118]
  • 1956 : Création d'entreprise. Au milieu des années 1950, Thomas J. Watson, Jr., a été frappé par la mauvaise gestion de la conception d'entreprise par IBM. Il a embauché le consultant en design Eliot Noyes pour superviser la création d'un programme de design d'entreprise formel et a chargé Noyes de créer une apparence cohérente et de classe mondiale chez IBM. Au cours des deux décennies suivantes, Noyes a embauché une multitude d'architectes, de designers et d'artistes influents pour concevoir des produits, des structures, des expositions et des graphiques IBM. La liste des contacts de Noyes comprend des figures emblématiques comme Eero Saarinen, Marcel Breuer, Mies van der Rohe, John Bolles, Paul Rand, Isamu Noguchi et Alexander Calder. [119]
  • 1956 : Premier laboratoire de recherche européen. IBM ouvre son premier laboratoire de recherche en dehors des États-Unis, dans la ville suisse de Zurich. [120]
  • 1956 : Changement de mains. Watson Sr. prend sa retraite et remet IBM à son fils, Watson Jr. Senior décède peu de temps après. [121]
  • 1956 : conférence de Williamsburg. Watson Jr. a réuni une centaine de cadres supérieurs d'IBM pour une réunion spéciale de trois jours à Williamsburg, en Virginie. La réunion a abouti à une nouvelle structure organisationnelle qui comprenait un comité de gestion d'entreprise de six membres et déléguait plus d'autorité à la direction de l'unité commerciale. C'était la première grande réunion qu'IBM ait jamais organisée sans Thomas J. Watson Sr., et elle marquait l'émergence de la deuxième génération de dirigeants d'IBM. [122]
  • 1956 : Intelligence artificielle. Arthur L. Samuel du laboratoire Poughkeepsie d'IBM, New York, programme un IBM 704 pour jouer aux dames (dames anglaises) en utilisant une méthode dans laquelle la machine peut "apprendre" de sa propre expérience. On pense qu'il s'agit du premier programme "d'auto-apprentissage", une démonstration du concept d'intelligence artificielle. [123]
  • 1957 : FORTRAN. IBM révolutionne la programmation avec l'introduction de FORTRAN (Formula Translator), qui devient rapidement le langage de programmation informatique le plus utilisé pour les travaux techniques. FORTRAN est toujours la base de nombreux programmes d'analyse numérique importants. [124]
  • 1958 : SAGEAN/FSQ-7. L'ordinateur SAGE (environnement semi-automatique au sol) AN/FSQ-7 est construit sous contrat avec le laboratoire Lincoln du MIT pour le système de défense aérienne nord-américain. [125]
  • 1958: IBM domestique Time Equipment Division vendue à Simplex. IBM annonce la vente de l'activité domestique Time Equipment Division (horloges et autres) à Simplex Time Recorder Company. La force de service de l'équipement de temps d'IBM sera transférée à la division des machines à écrire électriques. [126]
  • 1958 : programme Portes Ouvertes. Mise en œuvre pour la première fois par Watson, Sr., dans les années 1910, la porte ouverte était une pratique d'entreprise traditionnelle qui accordait aux employés des audiences de plaintes avec des cadres supérieurs, jusqu'à et y compris Watson Sr. IBM a formalisé cette pratique dans une politique en 1958 avec la création de la Programme porte ouverte. [127]
  • 1959 : Parlez ! Un autre exemple de la volonté d'IBM de solliciter et d'agir sur les commentaires des employés, le Speak Up! Le programme a d'abord été créé à San José. [128]
  • 1959 : IBM 1401. IBM présente 1401, le premier ordinateur transistorisé à grand volume, à programme stocké, à mémoire centrale. Sa polyvalence dans l'exécution d'applications d'entreprise de toutes sortes l'a aidé à devenir le modèle informatique le plus populaire au monde au début des années 1960. [129]
  • 1959 : IBM 1403. IBM présente l'imprimante à chaîne 1403, qui lance l'ère de l'impression à impact à grande vitesse et à haut volume. La 1403 ne sera surpassée en qualité d'impression qu'à l'avènement de l'impression laser dans les années 1970. [130]

1960-1969 : L'ère System/360, Dégroupage des logiciels et services Modifier

Le 7 avril 1964, IBM a présenté le révolutionnaire System/360, la première grande "famille" d'ordinateurs à utiliser des logiciels et des équipements périphériques interchangeables, une rupture par rapport à la gamme existante de machines incompatibles d'IBM, chacune étant conçue pour résoudre des problèmes de clients spécifiques. conditions. [131] L'idée d'une machine à usage général était considérée comme un pari à l'époque. [132]

En deux ans, le System/360 est devenu l'ordinateur central dominant sur le marché et son architecture est devenue une norme de facto de l'industrie. Pendant ce temps, IBM est passé d'un fabricant de taille moyenne d'équipements de tabulation et de machines à écrire à la plus grande entreprise informatique au monde. [133]

En 1969, IBM a "dégroupé" les logiciels et les services des ventes de matériel. Jusqu'à cette époque, les clients ne payaient pas les logiciels ou les services séparément du prix très élevé du matériel. Le logiciel a été fourni sans frais supplémentaires, généralement sous forme de code source. Les services (ingénierie des systèmes, éducation et formation, installation du système) ont été fournis gratuitement à la discrétion de la succursale d'IBM. Cette pratique existait dans toute l'industrie. Le dégroupage d'IBM est largement reconnu comme ayant conduit à la croissance de l'industrie du logiciel. [134] [135] [136] [137] Après le dégroupage, les logiciels IBM ont été divisés en deux catégories principales : la programmation de contrôle du système (SCP), qui est restée gratuite pour les clients, et les produits de programme (PP), qui ont été facturés. Cela a transformé la proposition de valeur du client pour les solutions informatiques, donnant une valeur monétaire significative à quelque chose qui était jusque-là essentiellement gratuit. Cela a permis la création de l'industrie du logiciel. De même, les services d'IBM étaient divisés en deux catégories : les informations générales, qui restaient gratuites et fournies à la discrétion d'IBM, et l'assistance et la formation sur le tas du personnel du client, qui faisaient l'objet d'une facturation distincte et étaient ouvertes aux non-initiés. clients IBM. Cette décision a considérablement élargi le marché des sociétés de services informatiques indépendantes.

La société a commencé quatre décennies de parrainage olympique avec les Jeux d'hiver de 1960 à Squaw Valley, en Californie. Elle est devenue un chef de file reconnu en matière de responsabilité sociale des entreprises, rejoignant les programmes fédéraux d'égalité des chances en 1962, ouvrant une usine de fabrication dans le centre-ville en 1968 et créant un programme de fournisseurs minoritaires. Il a dirigé les efforts visant à améliorer la sécurité des données et à protéger la confidentialité. Elle a fixé des normes d'émissions environnementales dans l'air et dans l'eau dépassant celles dictées par la loi et a mis toutes ses installations en conformité avec ces normes. Il a ouvert l'un des centres de recherche les plus avancés au monde à Yorktown, New York. Ses opérations internationales se sont développées rapidement, produisant plus de la moitié des revenus d'IBM au début des années 1970 et grâce au transfert de technologie qui a façonné la façon dont les gouvernements et les entreprises fonctionnaient dans le monde. Son personnel et sa technologie ont joué un rôle essentiel dans le programme spatial et l'atterrissage des premiers hommes sur la lune en 1969. Au cours de la même année, il a changé la façon dont il commercialisait sa technologie auprès des clients, en séparant le matériel des logiciels et des services, lançant effectivement le multimilliardaire d'aujourd'hui. -industrie des logiciels et des services en dollars. Voir le dégroupage des logiciels et des services ci-dessous. Il était massivement rentable, avec une augmentation de près de cinq fois des revenus et des bénéfices au cours des années 1960.

En 1967, Thomas John Watson, Jr., qui avait succédé à son père en tant que président, a annoncé qu'IBM ouvrirait une usine de fabrication à grande échelle à Boca Raton pour produire son ordinateur de taille moyenne System/360 modèle 20. Le 16 mars 1967, un titre dans le Actualités de Boca Raton [138] a annoncé « IBM en embauchera 400 d'ici la fin de l'année ». Le plan était qu'IBM loue des installations pour commencer à fabriquer des ordinateurs jusqu'à ce que le nouveau site puisse être développé. Quelques mois plus tard, débute le recrutement des stagiaires en montage et contrôle de production. Juan Rianda d'IBM a quitté Poughkeepsie, New York, pour devenir le premier directeur d'usine des nouvelles opérations d'IBM à Boca. Pour concevoir son nouveau campus, IBM a fait appel à l'architecte de renommée internationale Marcel Breuer (1902-1981), qui a travaillé en étroite collaboration avec l'architecte américain Robert Gatje (1927-2018). En septembre 1967, l'équipe de Boca a célébré une étape importante en expédiant son premier IBM System/360 Model 20 à la ville de Clearwater - le premier ordinateur de sa production. Un an plus tard, les systèmes informatiques IBM 1130 étaient produits et expédiés depuis le bâtiment 203. En 1969, la main-d'œuvre d'IBM à Boca avait atteint 1 000 personnes. Ce nombre d'emplois est passé à environ 1 300 l'année suivante, car un laboratoire d'ingénierie de développement de systèmes a été ajouté aux opérations de la division.

Événements clés Modifier

  • 1961 : IBM 7030 Stretch. IBM livre son premier supercalculateur 7030 Stretch. Stretch n'atteint pas ses objectifs de conception d'origine et n'est pas un succès commercial. Mais c'est un produit visionnaire qui est le pionnier de nombreuses technologies informatiques révolutionnaires qui seront bientôt largement adoptées par l'industrie informatique. [139][140]
  • 1961 : Centre de recherche Thomas J. Watson. IBM déplace son siège de recherche de Poughkeepsie, NY vers le comté de Westchester, NY, ouvrant le Thomas J. Watson Research Center qui reste le plus grand centre de recherche d'IBM, centré sur les semi-conducteurs, l'informatique, les sciences physiques et les mathématiques. Le laboratoire créé par IBM à l'Université de Columbia en 1945 a été fermé et transféré au laboratoire de Yorktown Heights en 1970. [141]
  • 1961 : machine à écrire IBM Selectric. IBM présente la gamme de machines à écrire Selectric. Les modèles ultérieurs de Selectric sont dotés de mémoire, donnant naissance aux concepts de traitement de texte et de publication assistée par ordinateur. La machine a remporté de nombreux prix pour son design et sa fonctionnalité. Selectrics et leurs descendants ont finalement capturé 75 pour cent du marché américain des machines à écrire électriques utilisées dans les affaires. [142] IBM a remplacé la gamme Selectric par l'IBM Wheelwriter en 1984 et a transféré son activité de machines à écrire à la nouvelle société Lexmark en 1991. [143]
  • 1961 : Générateur de programmes de rapports. IBM propose son Report Program Generator, une application qui permet aux utilisateurs d'IBM 1401 de produire des rapports. Cette capacité a été largement adoptée dans l'ensemble de l'industrie, devenant une fonctionnalité offerte dans les générations d'ordinateurs suivantes. Il a joué un rôle important dans l'introduction réussie des ordinateurs dans les petites entreprises. [144]
  • 1962 : Croyances fondamentales. En s'appuyant sur les politiques IBM établies, Thomas J. Watson, Jr., codifie trois convictions fondamentales d'IBM : le respect de l'individu, le service client et l'excellence. [145]
  • 1962 : SABRE. Deux ordinateurs centraux IBM 7090 constituaient l'épine dorsale du système de réservation SABRE pour American Airlines. En tant que premier système de réservation de compagnies aériennes à fonctionner en direct sur des lignes téléphoniques, SABRE a relié des ordinateurs haute vitesse et des communications de données pour gérer l'inventaire des sièges et les dossiers des passagers. [146]
  • 1964 : Système IBM/360. Dans l'annonce de produit la plus importante de l'histoire de l'entreprise à ce jour, IBM présente l'IBM System/360 : un nouveau concept d'ordinateurs qui crée une « famille » d'ordinateurs petits à grands, intégrant la microélectronique IBM Solid Logic Technology (SLT) et utilisant le même consignes de programmation. Le concept d'une « famille » d'ordinateurs compatibles transforme l'industrie. [147]
  • 1964 : Traitement de texte. IBM présente la machine à écrire électrique à bande magnétique IBM, un produit qui a été le pionnier de l'application de dispositifs d'enregistrement magnétique à la dactylographie et a donné naissance au traitement de texte de bureau. Appelée alors « dactylographie puissante », la fonction de révision du texte stocké a amélioré l'efficacité du bureau en permettant aux dactylographes de taper à la vitesse du « brouillon » sans avoir à se soucier des erreurs. [148]
  • 1964 : Nouveau siège social. IBM déménage son siège social de New York à Armonk, New York. [149]
  • 1965 : vols spatiaux Gemini. Un ordinateur de guidage IBM embarqué de 59 livres est utilisé sur tous les vols spatiaux Gemini, y compris le premier rendez-vous du vaisseau spatial. Les scientifiques d'IBM effectuent le calcul le plus précis de l'orbite de la Lune et développent une technique de fabrication pour connecter des centaines de circuits sur une plaquette de silicium. [150]
  • 1965 : Exposition universelle de New York. Le pavillon IBM à l'Exposition universelle de New York ferme, ayant accueilli plus de 10 millions de visiteurs au cours de ses deux années d'existence. [151]
  • 1966 : mémoire dynamique à accès aléatoire (DRAM). IBM invente des cellules DRAM à un transistor qui permettent des augmentations importantes de la capacité mémoire. Les puces DRAM deviennent le pilier des systèmes de mémoire informatiques modernes : le « pétrole brut » de l'ère de l'information est né. [152]
  • 1966 : IBM System/4 Pi. IBM livre son premier ordinateur System/4Pi, conçu pour répondre aux exigences du département américain de la Défense et de la NASA. Plus de 9 000 unités des systèmes 4Pi sont livrées dans les années 1980 pour une utilisation dans les airs, la mer et l'espace. [153]
  • 1966 : Système de gestion de l'information (IMS) d'IBM. IBM a conçu le système de gestion de l'information (IMS) avec Rockwell et Caterpillar à partir de 1966 pour le programme Apollo, où il a été utilisé pour inventorier la très grande nomenclature (BOM) de la fusée lunaire Saturn V et du véhicule spatial Apollo.
  • 1967 : Géométrie fractale. Le chercheur d'IBM Benoit Mandelbrot conçoit la géométrie fractale - le concept selon lequel des formes apparemment irrégulières peuvent avoir une structure identique à toutes les échelles. Cette nouvelle géométrie permet de décrire mathématiquement les types d'irrégularités existant dans la nature. Le concept a un impact considérable sur les domaines de l'ingénierie, de l'économie, de la métallurgie, de l'art, des sciences de la santé, de l'infographie et de l'animation. [154]
  • 1968 : IBM Customer Information Control System (CICS). IBM présente le moniteur de transactions CICS. CICS reste à ce jour le moniteur de transactions le plus populaire de l'industrie. [155]
  • 1969 : Antitrust. Le gouvernement des États-Unis lance ce qui allait devenir une poursuite antitrust de 13 ans contre IBM. La poursuite devient une guerre d'usure épuisante et est finalement abandonnée en 1982, [156] après que la part d'IBM sur le marché des mainframes ait diminué de 70 % à 62 %. [157]
  • 1969 : Dégroupage. IBM adopte une nouvelle politique de marketing qui facture séparément la plupart des activités d'ingénierie système, les futurs programmes informatiques et les cours de formation des clients. Ce « dégroupage » donne naissance à une industrie de logiciels et de services de plusieurs milliards de dollars. [158]
  • 1969 : Cartes à bande magnétique. L'American National Standards Institute fait de la technologie de bande magnétique développée par IBM une norme nationale, ce qui donne un coup de fouet à l'industrie des cartes de crédit. Deux ans plus tard, l'Organisation internationale de normalisation adopte la conception IBM, ce qui en fait une norme mondiale. [159]
  • 1969 : premier alunissage. Le personnel et les ordinateurs d'IBM aident la NASA à faire atterrir les premiers hommes sur la Lune.

1970-1974 : Les défis du succès Modifier

La décennie dorée des années 1960 a été un acte difficile à suivre, et les années 1970 ont connu un début troublant lorsque le PDG Thomas J. Watson Jr. a subi une crise cardiaque et a pris sa retraite en 1971. Pour la première fois depuis 1914 – près de six décennies – IBM n'aurait pas un Watson à la barre. De plus, après un seul changement de direction au cours de ces près de 60 ans, IBM en supporterait deux en deux ans. T. Vincent Learson a succédé à Watson en tant que PDG, puis a rapidement pris sa retraite lorsqu'il a atteint l'âge de la retraite obligatoire de 60 ans en 1973. Frank T. Cary, un IBMer de 25 ans [160] qui avait dirigé les données très réussies, était Frank T. Cary. division de transformation dans les années 1960.

Datamation en 1971 a déclaré que "la force perpétuelle et menaçante appelée IBM roule". [161] La domination de l'entreprise lui a permis de maintenir des prix élevés et de rarement mettre à jour les produits, [162] tous construits avec uniquement des composants IBM. [163] Pendant le mandat de Cary en tant que PDG, l'IBM System/370 a été introduit en 1970 en tant que nouvel ordinateur central d'IBM. Le S/370 ne s'est pas avéré aussi révolutionnaire sur le plan technologique que son prédécesseur, le System/360. Du point de vue des revenus, il a plus que maintenu le statut de vache à lait du 360. [164] Un effort moins réussi pour reproduire la révolution du mainframe 360 ​​a été le projet Future Systems. Entre 1971 et 1975, IBM a étudié la faisabilité d'une nouvelle gamme révolutionnaire de produits conçus pour rendre obsolètes tous les produits existants afin de rétablir sa suprématie technique. Cet effort a été interrompu par la haute direction d'IBM en 1975. Mais à ce moment-là, il avait consommé la plupart des ressources de planification et de conception techniques de haut niveau, compromettant ainsi le progrès des gammes de produits existantes (bien que certains éléments de FS aient été incorporés plus tard dans les produits réels) . [165] D'autres innovations d'IBM au début des années 1970 comprenaient l'unité de disque IBM 3340 - introduite en 1973 et connue sous le nom de "Winchester" d'après le nom du projet interne d'IBM - était une technologie de stockage avancée qui a plus que doublé la densité d'informations sur les surfaces de disque. La technologie Winchester a été adoptée par l'industrie et utilisée pendant les deux décennies suivantes.

Certaines technologies IBM des années 1970 ont émergé pour devenir des facettes familières de la vie quotidienne. IBM a développé la technologie des bandes magnétiques dans les années 1960 et est devenue une norme de l'industrie des cartes de crédit en 1971. La disquette inventée par IBM, également introduite en 1971, est devenue la norme pour le stockage des données des ordinateurs personnels au cours des premières décennies de l'ère du PC. Le scientifique d'IBM Research Edgar 'Ted' Codd a écrit un article fondateur décrivant la base de données relationnelle, une invention qui Forbes magazine décrit comme l'une des innovations les plus importantes du 20e siècle. L'IBM 5100, 50 livres. et 9000 $ de mobilité personnelle, a été introduit en 1975 et présageait – du moins en fonction sinon en taille ou en prix ou en unités vendues – l'ordinateur personnel des années 1980. La caisse de supermarché 3660 d'IBM, introduite en 1973, utilisait la technologie holographique pour numériser les prix des produits à partir du code à barres UPC désormais omniprésent, lui-même basé sur un brevet IBM de 1952 qui est devenu une norme de l'industrie de l'épicerie. Toujours en 1973, les clients des banques ont commencé à effectuer des retraits, des virements et d'autres demandes de renseignements sur leur compte via l'IBM 3614 Consumer Transaction Facility, une des premières formes des guichets automatiques d'aujourd'hui.

IBM avait un rôle d'innovateur dans les technologies omniprésentes qui étaient également moins visibles. En 1974, IBM a annoncé Systems Network Architecture (SNA), un protocole de mise en réseau pour les systèmes informatiques. SNA est un ensemble uniforme de règles et de procédures pour les communications informatiques afin de libérer les utilisateurs d'ordinateurs des complexités techniques de la communication via des réseaux informatiques locaux, nationaux et internationaux. SNA est devenu le système le plus largement utilisé pour le traitement des données jusqu'à ce que des normes d'architecture plus ouvertes soient approuvées dans les années 1990. En 1975, le chercheur d'IBM Benoit Mandelbrot a conçu la géométrie fractale, un nouveau concept géométrique qui a permis de décrire mathématiquement les types d'irrégularités existant dans la nature. Les fractales ont eu un grand impact sur l'ingénierie, l'économie, la métallurgie, l'art et les sciences de la santé, et font partie intégrante du domaine de l'infographie et de l'animation.

Une entreprise commerciale moins réussie pour IBM a été son entrée sur le marché des copieurs de bureau dans les années 1970, après avoir refusé l'opportunité d'acheter la technologie de xérographie. [34] La société a été immédiatement poursuivie par Xerox Corporation pour contrefaçon de brevet. Bien que Xerox détenait les brevets pour l'utilisation du sélénium comme photoconducteur, les chercheurs d'IBM ont perfectionné l'utilisation de photoconducteurs organiques qui ont évité les brevets de Xerox. Le litige a duré jusqu'à la fin des années 1970 et a finalement été réglé. Malgré cette victoire, IBM n'a jamais gagné du terrain sur le marché des copieurs et s'est retiré du marché dans les années 1980. Les photoconducteurs organiques sont maintenant largement utilisés dans les copieurs.

Tout au long de cette période, IBM a plaidé le procès antitrust déposé par le ministère de la Justice en 1969. Mais dans une jurisprudence connexe, l'affaire historique Honeywell contre Sperry Rand a été conclue en avril 1973. Le brevet de 1964 pour l'ENIAC , le premier ordinateur numérique électronique à usage général au monde, a été jugé à la fois invalide et inapplicable pour diverses raisons, mettant ainsi l'invention de l'ordinateur numérique électronique dans le domaine public. En outre, IBM a été jugé avoir créé un monopole via son accord de partage de brevets de 1956 avec Sperry-Rand.

Les lois antitrust américaines n'ont pas affecté IBM en Europe, où, à partir de 1971 [mise à jour], elle avait moins de concurrents et plus de 50 % de parts de marché dans presque tous les pays. Les clients préféraient IBM parce que c'était, Datamation dit le seul une entreprise informatique véritablement internationale", capable de servir des clients presque partout. Des rivaux tels que ICL, CII et Siemens ont commencé à coopérer pour préserver une industrie informatique européenne. [161]

Événements clés Modifier

  • 1970 : Système/370. IBM annonce System/370 comme successeur de System/360.
  • 1970 : Bases de données relationnelles. IBM introduit des bases de données relationnelles qui demandent que les informations stockées dans un ordinateur soient organisées dans des tableaux faciles à interpréter pour accéder et gérer de grandes quantités de données. Aujourd'hui, presque toutes les structures de bases de données sont basées sur le concept IBM de bases de données relationnelles.
  • 1970 : Copieurs de bureau. IBM présente son premier des trois modèles de copieurs xérographiques. Ces machines marquent la première utilisation commerciale de photoconducteurs organiques qui sont depuis devenus la technologie dominante.
  • 1971 : Reconnaissance vocale. IBM réalise sa première application opérationnelle de reconnaissance vocale, qui permet aux ingénieurs d'entretien des équipements de parler et de recevoir des réponses vocales à partir d'un ordinateur capable de reconnaître environ 5 000 mots. Aujourd'hui, la technologie de reconnaissance ViaVoice d'IBM dispose d'un vocabulaire de 64 000 mots et d'un dictionnaire de secours de 260 000 mots. [166]
  • 1971 : disquette. IBM présente la disquette. Pratique et hautement portable, la disquette devient un standard de l'industrie des ordinateurs personnels pour le stockage de données. [167]
  • 1973 : technologie de stockage Winchester. L'unité de disque IBM 3340, connue sous le nom de "Winchester" d'après le nom du projet interne d'IBM, est introduite, une technologie de pointe qui a plus que doublé la densité d'informations sur les surfaces de disque. Il comportait une tête de lecture/écriture plus petite et plus légère conçue pour rouler sur un film d'air de seulement 18 millionièmes de pouce d'épaisseur. La technologie Winchester a été adoptée par l'industrie et utilisée pendant les deux décennies suivantes. [168]
  • 1973 : Prix Nobel. Le Dr Leo Esaki, membre d'IBM qui a rejoint l'entreprise en 1960, partage le prix Nobel de physique 1973 pour sa découverte en 1958 du phénomène de tunnel électronique. Sa découverte de la jonction semi-conductrice appelée diode Esaki trouve une large utilisation dans les applications électroniques. Plus important encore, ses travaux dans le domaine des semi-conducteurs jettent les bases d'une exploration plus poussée du transport électronique des solides. [169]
  • 1974 : SCN. IBM annonce Systems Network Architecture (SNA), un protocole de mise en réseau pour les systèmes informatiques. SNA est un ensemble uniforme de règles et de procédures pour les communications informatiques afin de libérer les utilisateurs d'ordinateurs des complexités techniques de la communication via des réseaux informatiques locaux, nationaux et internationaux. SNA devient le système le plus largement utilisé pour le traitement des données jusqu'à ce que des normes d'architecture plus ouvertes soient approuvées dans les années 1990. [170]

1975-1992 : Révolution de l'information, essor des industries du logiciel et du PC Modifier

Année Revenu brut (en M$) Des employés
1975 14,430 288,647
1980 26,210 341,279
1985 50,050 405,535
1990 69,010 373,816
1995 71,940 225,347

Le président d'IBM, John R. Opel, est devenu PDG en 1981. [171] Sa société était l'une des plus importantes au monde et détenait une part de 62 % du marché des ordinateurs centraux cette année-là. [157] Alors que les employés et les familles fréquemment déménagés plaisantaient encore en disant qu'IBM signifiait "I've Been Moved", et les employés des acquisitions craignaient que des hordes d'employés officiels d'IBM n'envahissent leurs bureaux plus décontractés, [172] IBM n'avait plus besoin de chemises blanches pour les employés masculins, qui portaient encore des costumes conservateurs lorsqu'ils rencontraient des clients. D'anciens employés tels que Gene Amdahl ont utilisé leur formation pour fonder et diriger de nombreux concurrents [34] et fournisseurs. [173]

S'attendant à la concurrence japonaise, IBM à la fin des années 1970 a commencé à investir dans la fabrication pour réduire les coûts, offrir des remises sur volume et des prix inférieurs aux gros clients et introduire de nouveaux produits plus fréquemment. [162] L'entreprise a également parfois utilisé des composants non IBM dans ses produits, [163] et a parfois revendu les produits d'autres comme les siens. [174] En 1980, il a présenté son premier terminal informatique compatible avec les équipements non IBM, [175] et Displaywriter était le premier nouveau produit moins cher que la concurrence. [157] La ​​part d'IBM sur le marché informatique global, cependant, est passée de 60 % en 1970 à 32 % en 1980. marché des mini-ordinateurs en croissance rapide au cours des années 1970, [174] [177] [178] [179] et était derrière des concurrents tels que Wang, Hewlett-Packard (HP) et Control Data dans d'autres domaines. [176]

En 1979 Semaine d'affaires a demandé : « IBM n'est-elle qu'une autre entreprise mature et lourde ? » En 1981, le cours de son action avait baissé de 22 %. [176] Les bénéfices d'IBM pour la première moitié de l'année ont augmenté de 5,3 %, soit un tiers du taux d'inflation, tandis que ceux du fabricant de mini-ordinateurs Digital Equipment Corporation (DEC) ont augmenté de plus de 35 %. [175] La société a commencé à vendre des mini-ordinateurs, [180] mais en janvier 1982, le ministère de la Justice a mis fin à la poursuite antitrust parce que, Le New York Times rapporté, le gouvernement « a reconnu ce que les experts en informatique et les analystes financiers avaient conclu depuis longtemps : IBM ne domine plus le secteur informatique ». [157]

IBM souhaitait éviter le même résultat avec la nouvelle industrie des ordinateurs personnels. [179] L'entreprise a étudié le marché pendant des années et, comme UNIVAC, d'autres comme Apple Computer y sont entrées en premier [34] IBM ne voulait pas d'un produit avec le logo d'un concurrent sur les bureaux des entreprises clientes. [181] La société a ouvert son premier magasin de détail en novembre 1980, [182] et une équipe du bureau de Boca Raton, en Floride, a construit le PC IBM en utilisant des composants du commerce. Le nouvel ordinateur a fait ses débuts le 12 août 1981 [163] de la Division des systèmes d'entrée dirigée par Don Estridge. IBM est immédiatement devenu plus présent sur le marché des consommateurs, grâce à la mémorable campagne publicitaire Little Tramp. Bien qu'il ne s'agisse pas d'une machine spectaculaire selon les normes technologiques de l'époque, le PC IBM a réuni toutes les fonctionnalités les plus souhaitables d'un ordinateur en une seule petite machine. Il avait 128 kilo-octets de mémoire (extensible à 256 kilo-octets), une ou deux disquettes et un moniteur couleur en option. Et il avait le prestige de la marque IBM. Ce n'était pas bon marché, mais avec un prix de base de 1 565 USD, il était abordable pour les entreprises – et de nombreuses entreprises ont acheté des PC. Rassurés par le nom d'IBM, ils ont commencé à acheter des micro-ordinateurs sur leurs propres budgets destinés à de nombreuses applications que les services informatiques des entreprises ne pouvaient pas, et dans de nombreux cas, ne pouvaient pas prendre en charge. En règle générale, ces achats n'étaient pas effectués par les services informatiques de l'entreprise, car le PC n'était pas considéré comme un ordinateur « approprié ». Les achats ont souvent été initiés par des cadres intermédiaires et des cadres supérieurs qui ont vu le potentiel - une fois que la feuille de calcul révolutionnaire VisiCalc, l'application qui tue, avait été dépassée par un produit beaucoup plus puissant et stable, Lotus 1-2-3.

La domination d'IBM sur le marché des mainframes en Europe et aux États-Unis a encouragé les clients existants à acheter le PC, [181] [183] ​​et vice versa alors que les ventes de ce qui avait été une expérience sur un nouveau marché sont devenues une partie substantielle des finances d'IBM, la société constaté que les clients achetaient également des ordinateurs IBM plus gros. [184] [177] [172] Contrairement au BUNCH et à d'autres concurrents, IBM s'est rapidement adapté au marché de détail, [181] [185] avec sa propre force de vente en concurrence pour la première fois avec les détaillants extérieurs. [172] En 1985, IBM était la société industrielle la plus rentable au monde, [172] et ses ventes d'ordinateurs personnels étaient plus importantes que celles de mini-ordinateurs, bien qu'elles soient présentes sur ce dernier marché depuis le début des années 1970. [180]

En 1983, l'analyste de l'industrie Gideon Gartner a averti qu'IBM "créait une situation dangereuse pour les concurrents sur le marché". [34] La société a aidé les autres en définissant des normes techniques et en créant de nouveaux marchés de logiciels importants, [184] [186] [162] mais la nouvelle agressivité qui a commencé à la fin des années 1970 l'a aidée à dominer des domaines comme la location d'ordinateurs et la conception assistée par ordinateur. [162] À l'abri de l'affaire antitrust, IBM était présent sur tous les marchés informatiques autres que les superordinateurs et est entré dans les communications [186] en rachetant Rolm - la première acquisition en 18 ans - et 18 % de MCI. [172] L'entreprise était si importante pour les fournisseurs de composants qu'elle les a incités à se diversifier. Lorsqu'IBM (61 % du chiffre d'affaires) a brusquement réduit les commandes de Miniscribe, les actions non seulement de Miniscribe mais aussi celles d'entreprises non impliquées qui ont vendu à IBM ont chuté, les investisseurs craignant leur vulnérabilité. [173] IBM était également vulnérable lorsque les fournisseurs ne pouvaient pas exécuter les commandes [187] les clients et les concessionnaires craignaient également de devenir trop dépendants. [181] [162]

Les débuts de l'IBM PC AT en 1984 ont surpris l'industrie. Les rivaux ont admis qu'ils ne s'attendaient pas au bas prix du produit sophistiqué. L'attaque d'IBM dans tous les domaines de l'industrie informatique et l'entrée dans les communications ont amené les concurrents, les analystes et la presse à spéculer qu'elle serait à nouveau poursuivie pour antitrust. [188] [189] [172] Datamation et d'autres ont déclaré que la croissance continue de l'entreprise pourrait nuire aux États-Unis, en supprimant les startups avec de nouvelles technologies. [162] Le Gartner Group estimait en 1985 que sur les 100 plus grandes sociétés informatiques, IBM détenait 41 % de l'ensemble des revenus et 69 % des bénéfices. Son chiffre d'affaires informatique était environ neuf fois supérieur à celui de DEC, deuxième, et supérieur à celui des six plus grands concurrents japonais d'IBM réunis. La marge bénéficiaire de 22 % était trois fois supérieure à la moyenne de 6,7 % des 99 autres sociétés. Les concurrents se sont plaints au Congrès, l'ADAPSO a discuté de l'entreprise avec le ministère de la Justice et les gouvernements européens s'inquiétaient de l'influence d'IBM, mais craignaient d'affecter ses plus de 100 000 employés sur 19 sites. [162]

Cependant, l'entreprise a rapidement perdu son avance dans le matériel et les logiciels PC, en partie grâce à sa décision sans précédent (pour IBM) de sous-traiter des composants PC à des sociétés extérieures comme Microsoft et Intel. Jusqu'à ce point de son histoire, IBM s'appuyait sur une stratégie intégrée verticalement, construisant elle-même la plupart des composants clés de ses systèmes, notamment les processeurs, les systèmes d'exploitation, les périphériques, les bases de données, etc. Pour tenter d'accélérer la mise sur le marché du PC, IBM a choisi de ne pas créer de système d'exploitation et de microprocesseur propriétaires. Au lieu de cela, il s'est procuré ces composants essentiels auprès de Microsoft et Intel respectivement. Ironiquement, dans une décennie qui a marqué la fin du monopole d'IBM, c'est cette décision fatidique d'IBM qui a passé les sources de son pouvoir monopolistique (système d'exploitation et architecture de processeur) à Microsoft et Intel, ouvrant la voie à l'essor des PC compatibles et à la création de centaines de milliards de dollars de valeur marchande en dehors d'IBM.

John Akers est devenu PDG d'IBM en 1985. Au cours des années 1980, l'investissement important d'IBM dans la construction d'une organisation de recherche de classe mondiale a produit quatre lauréats du prix Nobel de physique, réalisé des percées dans les mathématiques, le stockage de mémoire et les télécommunications, et a fait de grands progrès dans l'expansion des capacités informatiques. En 1980, la légende d'IBM Research, John Cocke, a introduit la technologie de jeu d'instructions réduit (RISC). Cocke a reçu à la fois la National Medal of Technology et la National Medal of Science pour son innovation, mais IBM lui-même n'a pas reconnu l'importance de RISC et a perdu l'avance de la technologie RISC au profit de Sun Microsystems. En 1984, la société s'est associée à Sears pour développer un service d'achat et de banque à domicile en ligne pour les ordinateurs personnels, lancé en 1988 sous le nom de Prodigy. Malgré une solide réputation et anticipant de nombreuses fonctionnalités, fonctions et technologies qui caractérisent l'expérience en ligne d'aujourd'hui, l'entreprise a été en proie à des décisions de gestion extrêmement conservatrices et a finalement été vendue au milieu des années 1990. Le réseau local en anneau à jetons d'IBM, introduit en 1985, permettait aux utilisateurs d'ordinateurs personnels d'échanger des informations et de partager des imprimantes et des fichiers au sein d'un bâtiment ou d'un complexe. En 1988, IBM s'est associé à l'Université du Michigan et à MCI Communications pour créer le National Science Foundation Network (NSFNet), une étape importante dans la création d'Internet. Mais en l'espace de cinq ans, la société s'est éloignée de cette première avance dans les protocoles Internet et les technologies de routeur afin de soutenir sa vache à lait SNA existante, manquant ainsi un marché en plein essor des années 1990. Pourtant, les investissements et les avancées d'IBM dans les microprocesseurs, les lecteurs de disque, les technologies de réseau, les applications logicielles et le commerce en ligne dans les années 1980 ont préparé le terrain pour l'émergence du monde connecté dans les années 1990.

Mais à la fin de la décennie, IBM était clairement en difficulté. Il s'agissait d'une organisation pléthorique de quelque 400 000 employés qui était fortement investie dans des entreprises transactionnelles à faible marge. Les technologies inventées et/ou commercialisées par IBM – DRAM, disques durs, PC, machines à écrire électriques – commençaient à s'éroder. L'entreprise disposait d'une organisation internationale massive caractérisée par des processus et des fonctions redondantes – sa structure de coûts ne pouvait rivaliser avec des concurrents plus petits et moins diversifiés. Et puis les révolutions consécutives – le PC et le client-serveur – ont fait l'impensable. Ils se sont combinés pour saper considérablement le cœur de métier d'IBM sur les mainframes. La révolution du PC a placé les ordinateurs directement entre les mains de millions de personnes. Elle a été suivie par la révolution client/serveur, qui cherchait à relier tous ces PC (les "clients") avec des ordinateurs plus gros qui travaillaient en arrière-plan (les "serveurs" qui servaient les données et les applications aux machines clientes).Les deux révolutions ont transformé la façon dont les clients voyaient, utilisaient et achetaient la technologie. Et les deux ont fondamentalement secoué IBM. Les décisions d'achat des entreprises étaient confiées aux individus et aux services, et non aux endroits où IBM entretenait des relations clients de longue date. Les technologies à la pièce ont pris le pas sur les solutions intégrées. L'accent était mis sur le poste de travail et la productivité personnelle, et non sur les applications métier dans l'ensemble de l'entreprise. En conséquence, les bénéfices – qui étaient égaux ou supérieurs à 5 milliards de dollars US depuis le début des années 1980, ont chuté de plus d'un tiers à 3 milliards de dollars US en 1989. Une brève augmentation des bénéfices en 1990 s'est avérée illusoire alors que les dépenses des entreprises continuaient de passer de -des ordinateurs centraux à marge bénéficiaire aux systèmes à microprocesseur à marge inférieure. De plus, la réduction des effectifs des entreprises battait son plein.

Akers a essayé d'arrêter l'hémorragie – des mesures désespérées et des changements radicaux ont été envisagés et mis en œuvre. Alors qu'IBM évaluait la situation, il était clair que la concurrence et l'innovation dans l'industrie informatique se déroulaient désormais selon des lignes segmentées plutôt que verticalement intégrées, où des leaders émergeaient dans leurs domaines respectifs. Les exemples comprenaient Intel dans les microprocesseurs, Microsoft dans les logiciels de bureau, Novell dans les réseaux, HP dans les imprimantes, Seagate dans les lecteurs de disque et Oracle Corporation dans les logiciels de base de données. La domination d'IBM dans les ordinateurs personnels a été contestée par Compaq et plus tard Dell. Reconnaissant cette tendance, la direction, avec le soutien du conseil d'administration, a commencé à mettre en œuvre un plan visant à diviser IBM en unités commerciales de plus en plus autonomes (par exemple, processeurs, stockage, logiciels, services, imprimantes, etc.) afin de concurrencer plus efficacement les concurrents qui étaient plus concentrés et agiles et avaient des structures de coûts plus faibles.

IBM a également commencé à se débarrasser d'entreprises qui, selon lui, n'étaient plus essentielles. Elle a vendu son entreprise de machines à écrire, de claviers et d'imprimantes – l'organisation qui a créé la populaire machine à écrire « Selectric » avec son élément flottant de type « balle de golf » dans les années 1960 – à la société d'investissement de Clayton, Dubilier & Rice Inc. et est devenue une société indépendante société, Lexmark Inc.

Ces efforts n'ont pas réussi à arrêter le glissement. Une décennie d'acceptation constante et de croissance d'entreprise de la technologie de réseau local, une tendance dirigée par Novell Inc. et d'autres fournisseurs, et sa contrepartie logique, le déclin des ventes d'ordinateurs centraux qui s'en est suivi, ont réveillé IBM. Après deux années consécutives de pertes de plus d'un milliard de dollars, le 19 janvier 1993, IBM a annoncé une perte de 8,10 milliards de dollars pour l'exercice 1992, qui était alors la plus importante perte d'entreprise sur une seule année de l'histoire des États-Unis. [190] Au total, entre 1991 et 1993, l'entreprise a enregistré des pertes nettes de près de 16 milliards de dollars. L'âge d'or d'IBM, long de trois décennies, déclenché par Watson Jr. dans les années 1950, était terminé. L'industrie informatique considérait désormais IBM comme n'étant plus pertinent, un dinosaure organisationnel. Et des centaines de milliers d'IBM ont perdu leur emploi, dont le PDG John Akers.

Événements clés Modifier

  • milieu des années 1970 : IBM VNET. VNET était un système de réseau informatique international déployé au milieu des années 1970, fournissant des e-mails et des transferts de fichiers pour IBM. En septembre 1979, le réseau s'était développé pour inclure 285 nœuds mainframe en Europe, en Asie et en Amérique du Nord.
  • 1975 : Fractales. Le chercheur d'IBM Benoit Mandelbrot conçoit la géométrie fractale, le concept selon lequel des formes apparemment irrégulières peuvent avoir une structure identique à toutes les échelles. Cette nouvelle géométrie permet de décrire mathématiquement les types d'irrégularités existant dans la nature. Les fractales ont plus tard un grand impact sur l'ingénierie, l'économie, la métallurgie, l'art et les sciences de la santé, et sont également appliquées dans le domaine de l'infographie et de l'animation. [191]
  • 1975 : ordinateur portable IBM 5100. IBM présente le 5100 Portable Computer, un ordinateur de bureau de 50 lb qui met les capacités informatiques à la portée des ingénieurs, analystes, statisticiens et autres résolveurs de problèmes. Plus « transportable » que portable, le 5100 peut servir de terminal pour le System/370 et coûte de 9 000 $ à 20 000 $. [192]
  • 1976 : Navette spatiale. L'Enterprise, le premier véhicule du programme de navette spatiale américaine, fait ses débuts à Palmdale, en Californie, transportant des ordinateurs de vol IBM AP-101 et du matériel spécial construit par IBM.
  • 1976 : Imprimante laser. La première imprimante IBM 3800 est installée. La 3800 est la première imprimante commerciale à combiner la technologie laser et l'électrophotographie. La technologie accélère l'impression des relevés bancaires, des avis de prime et d'autres documents volumineux, et reste un outil de travail pour les services de facturation et de comptabilité clients. [193]
  • 1977 : norme de cryptage des données. Le Data Encryption Standard (DES) développé par IBM, un algorithme cryptographique, est adopté par le National Bureau of Standards des États-Unis en tant que norme nationale. [194]
  • 1979 : Caisse de détail. IBM a développé le code de produit universel (UPC) dans les années 1970 en tant que méthode d'intégration des informations de prix et d'identification sur des articles de vente au détail individuels. En 1979, IBM applique la technologie du scanner holographique dans la caisse des supermarchés d'IBM pour lire les bandes UPC sur les marchandises, l'une des premières utilisations commerciales majeures de l'holographie. Le soutien d'IBM au concept UPC contribue à son acceptation généralisée par la vente au détail et d'autres industries à travers le monde. [195]
  • 1979 : Têtes d'enregistrement à couche mince. Au lieu d'utiliser des structures de fils enroulés à la main comme bobines pour les éléments inductifs, les chercheurs d'IBM substituent des "fils" à couches minces modelés par lithographie optique. Cela conduit à des têtes d'enregistrement plus performantes à un coût réduit et établit le leadership d'IBM en matière de « densité surfacique » : stocker le plus de données dans le moins d'espace. Le résultat est des disques durs de plus grande capacité et plus performants. [196]
  • 1979 : Surmonter les obstacles à l'utilisation de la technologie. Depuis 1946, avec son annonce de machines à écrire à caractères idéographiques chinois et arabes, IBM s'est efforcé de surmonter les barrières culturelles et physiques à l'utilisation de la technologie. Dans le cadre de ces efforts continus, IBM présente le terminal d'affichage Kanji 3270, le système System/34 Kanji avec une fonction idéographique, qui traite plus de 11 000 caractères japonais et chinois et l'unité de saisie audio pour les dactylographes malvoyants.
  • 1979 : Premier copieur/imprimante multifonction. Une combinaison d'imprimante laser et de photocopieur compatible avec la communication a été introduite, l'IBM 6670 Information Distributor. Il s'agissait du premier appareil multifonction (copieur/imprimante) pour le marché des bureaux.
  • 1980 : Modules de conduction thermique. IBM présente le processeur 3081, le plus puissant de la société à ce jour, doté de modules de conduction thermique. En 1990, l'Institute of Electrical and Electronics Engineers, Inc., décerne sa reconnaissance d'innovation d'entreprise 1990 à IBM pour le développement du module de conduction thermique en céramique multicouche pour les ordinateurs hautes performances. [197]
  • 1980 : architecture à jeu d'instructions réduit (RISC). IBM construit avec succès le premier prototype d'ordinateur utilisant l'architecture RISC d'IBM Fellow John Cocke. RISC a simplifié les instructions données aux ordinateurs, les rendant plus rapides et plus puissants. Aujourd'hui, l'architecture RISC est la base de la plupart des postes de travail et est largement considérée comme l'architecture informatique dominante. [198]
  • 1981 : IBM PC. L'ordinateur personnel IBM devient un marché de masse et contribue à révolutionner la façon dont le monde fait des affaires. Un an plus tard, Le magazine Time décerne son prix de « Personne de l'année » à l'ordinateur personnel. [199]
  • 1981 : Chirurgie LASIK. Trois scientifiques d'IBM inventent la procédure chirurgicale au laser excimer qui formera plus tard la base des chirurgies oculaires correctives LASIK et PRK. [200]
  • 1982 : Procès antitrust. La poursuite antitrust des États-Unis contre IBM, déposée en 1969, est rejetée comme étant « sans fondement ». [201]
  • 1982 : modulation codée en treillis. La modulation codée en treillis (TCM) est d'abord utilisée dans les modems à bande vocale pour envoyer des données à des débits plus élevés sur les canaux téléphoniques. Aujourd'hui, la TCM est appliquée dans une grande variété de systèmes de transmission terrestres et satellitaires en tant que technique clé pour obtenir une transmission numérique plus rapide et plus fiable. [202]
  • 1983 : IBM PCjr. IBM annonce le très attendu PCjr., la tentative d'IBM d'entrer sur le marché de l'informatique domestique. Le produit, cependant, ne parvient pas à capter l'imagination des consommateurs en raison de son manque de compatibilité avec les logiciels IBM PC, de son prix plus élevé et de sa conception malheureuse de clavier « chiclet ». IBM met fin au produit après 18 mois de ventes décevantes. [203]
  • 1984 : système de bande magnétique IBM 3480. Le système de bande magnétique le plus avancé de l'industrie, l'IBM 3480, introduit une nouvelle génération de lecteurs de bande qui remplacent la bobine de bande familière par une cartouche facile à manipuler. Le 3480 a été le premier système de bande de l'industrie à utiliser la technologie des têtes d'enregistrement « à couche mince ».
  • 1984 : Discrimination sexuelle. IBM ajoute l'orientation sexuelle à la politique de non-discrimination de l'entreprise. IBM devient l'une des premières grandes entreprises à effectuer ce changement. [204]
  • 1984 : partenariat/acquisition ROLM. IBM rachète ROLM Corporation pour 1,25 milliard de dollars. [172] Basée à Santa Clara, en Californie (à la suite d'un partenariat existant), [205] IBM avait l'intention de développer des commutateurs téléphoniques numériques pour concurrencer directement Northern Telecom et AT&T. [206] Deux des systèmes les plus populaires étaient le PABX à grande échelle appelé ROLM CBX et le plus petit PABX inventé ROLM Redwood. ROLM est ensuite racheté par Siemens AG en 1989-1992. [207][208]
  • 1985 : MCI. IBM acquiert 18 % de MCI Communications, le deuxième opérateur longue distance des États-Unis, en juin 1985. [172]
  • 1985 : RP3. Poussé en partie par les inquiétudes nationales concernant la perte de sa couronne de leader technologique au début des années 1980, IBM revient dans le domaine du calcul intensif avec le RP3 (IBM Research Parallel Processor Prototype). Les chercheurs d'IBM ont travaillé avec des scientifiques du Courant Institute of Mathematical Science de l'Université de New York pour concevoir RP3, un ordinateur expérimental composé de jusqu'à 512 processeurs, reliés en parallèle et connectés à jusqu'à deux milliards de caractères de mémoire principale. Au cours des cinq prochaines années, IBM fournira pour plus de 30 millions de dollars de produits et d'assistance à une installation de superordinateurs établie à l'Université Cornell à Ithaca, New York. [209]
  • 1985 : Réseau Token Ring. La technologie Token Ring d'IBM apporte un nouveau niveau de contrôle aux réseaux locaux et devient rapidement une norme de l'industrie pour les réseaux qui connectent les imprimantes, les postes de travail et les serveurs. [210]
  • 1986 : Centre de recherche IBM Almaden. IBM Research consacre le Centre de recherche d'Almaden en Californie. Aujourd'hui, Almaden est le deuxième plus grand laboratoire d'IBM axé sur les systèmes de stockage, la technologie et l'informatique. [211]
  • 1986 : Prix Nobel : Microscopie à effet tunnel. Les boursiers IBM Gerd K. Binnig et Heinrich Rohrer du laboratoire de recherche IBM de Zurich remportent le prix Nobel de physique 1986 pour leurs travaux en microscopie à effet tunnel. Drs. Binnig et Rohrer sont reconnus pour avoir développé une technique de microscopie puissante qui permet aux scientifiques de créer des images de surfaces si détaillées que des atomes individuels peuvent être vus. [212]
  • 1987 : Prix Nobel : Supraconductivité à haute température. J. Georg Bednorz et IBM Fellow Alex Müller du laboratoire de recherche IBM de Zurich reçoivent le prix Nobel de physique 1987 pour leur découverte révolutionnaire de la supraconductivité à haute température dans une nouvelle classe de matériaux. Ils découvrent la supraconductivité dans les oxydes céramiques qui transportent l'électricité sans perte d'énergie à des températures beaucoup plus élevées que tout autre supraconducteur. [213]
  • 1987 : Outils antivirus. Alors que les ordinateurs personnels deviennent vulnérables aux attaques de virus, un petit groupe de recherche d'IBM développe, pratiquement du jour au lendemain, une suite d'outils antivirus. L'effort conduit à la création du High Integrity Computing Laboratory (HICL) chez IBM. HICL continue d'être le pionnier de la science de l'épidémiologie théorique et observationnelle des virus informatiques. [214]
  • 1987 : Accès aux besoins spéciaux. Des chercheurs d'IBM démontrent qu'il est possible pour les utilisateurs aveugles d'ordinateurs de lire des informations directement à partir d'écrans d'ordinateur à l'aide d'une souris expérimentale. Et en 1988, l'IBM Personal System/2 Screen Reader est annoncé, permettant aux personnes aveugles ou malvoyantes d'entendre le texte tel qu'il est affiché à l'écran de la même manière qu'une personne voyante le verrait. Il s'agit du premier produit de la série Independence d'IBM pour les utilisateurs d'ordinateurs ayant des besoins particuliers. [215]
  • 1988 : IBM AS/400. IBM présente IBM Application System/400 (AS/400), une nouvelle famille d'ordinateurs faciles à utiliser conçue pour les petites et moyennes entreprises. Dans le cadre de l'introduction, IBM et ses partenaires commerciaux du monde entier annoncent plus de 1 000 packages logiciels dans le cadre de la plus grande annonce d'applications simultanées de l'histoire de l'informatique. L'AS/400 devient rapidement l'un des systèmes informatiques d'entreprise les plus populaires au monde. [216]
  • 1988 : Réseau de la Fondation nationale des sciences (NSFNET). IBM collabore avec le Merit Network, MCI Communications, l'État du Michigan et la National Science Foundation pour mettre à niveau et étendre le NSFNET de 56 Ko par seconde à 1,5 Mbit/s (T1) et plus tard à 45 Mbit/s (T3). Ce partenariat fournit l'infrastructure du réseau et jette les bases de la croissance explosive d'Internet dans les années 90. La mise à niveau NSFNET augmente la capacité du réseau, non seulement en le rendant plus rapide, mais en permettant également à des formes de données plus intensives, telles que les graphiques désormais courants sur le World Wide Web, de voyager sur Internet. [217]
  • 1989 : Transistors silicium germanium. Le remplacement de matériaux coûteux et exotiques comme l'arséniure de gallium par du silicium-germanium (connu sous le nom de SiGe), défendu par IBM Fellow Bernie Meyerson, crée des puces plus rapides à moindre coût. L'introduction de germanium dans la couche de base d'un transistor bipolaire autrement tout en silicium permet des améliorations significatives de la fréquence de fonctionnement, du courant, du bruit et des capacités de puissance. [218]
  • 1990 : Système/390. IBM fait son annonce de produit la plus complète en 25 ans en introduisant la famille System/390. IBM intègre des processeurs complémentaires à base de silicium à oxyde métallique (CMOS) dans System/390 Parallel Enterprise Server en 1995, et en 1998, le modèle System/390 G5 Parallel Enterprise Server 10-way Turbo a franchi la barrière des 1 000 MIPS, ce qui en fait le mainframe le plus puissant au monde. . [219]
  • 1990 : Système RISC/6000. IBM annonce le RISC System/6000, une famille de neuf stations de travail parmi les plus rapides et les plus puissantes de l'industrie. Le RISC System/6000 utilise la technologie informatique à jeu d'instructions réduit, une conception informatique innovante mise au point par IBM qui simplifie les étapes de traitement pour accélérer l'exécution des commandes. [220]
  • 1990 : Déplacement d'atomes individuels. Donald M. Eigler, physicien et boursier IBM au centre de recherche IBM Almaden a démontré la capacité de manipuler des atomes individuels à l'aide d'un microscope à effet tunnel, en écrivant I-B-M en utilisant 35 atomes de xénon individuels. [221]
  • 1990 : Programmes environnementaux'. IBM rejoint 14 autres grandes entreprises américaines en avril pour établir un programme mondial conçu pour atteindre les objectifs en matière d'environnement, de santé et de sécurité en améliorant continuellement les pratiques et les performances de gestion environnementale. IBM a investi plus d'un milliard de dollars depuis 1973 pour assurer la protection de l'environnement des communautés dans lesquelles se trouvent les installations d'IBM. [222]
  • 1991 : Entreprise de services. IBM réintègre le secteur des services informatiques en créant l'Integrated Systems Solution Corporation. Toujours en conformité avec les dispositions du décret de consentement de 1956, en seulement quatre ISSC devient le deuxième plus grand fournisseur de services informatiques. La nouvelle activité devient l'une des principales sources de revenus d'IBM. [223]
  • 1992 : Thinkpad. IBM lance une nouvelle gamme d'ordinateurs portables. Logé dans un boîtier noir distinctif et doté du dispositif innovant TrackPoint niché au milieu du clavier, le ThinkPad est un succès immédiat et remporte plus de 300 récompenses pour son design et sa qualité. [224]

1993-2018 : quasi-catastrophe et renaissance d'IBM Modifier

Année Revenu brut (en M$) Des employés
1985 50,050 405,535
1990 69,010 373,816
1995 71,940 225,347
2000 85,090 316,303
2005 91,400 329,373
2010 99,870 426,751

En avril 1993, IBM a embauché Louis V. Gerstner, Jr. en tant que nouveau PDG. Pour la première fois depuis 1914, IBM avait recruté un leader en dehors de ses rangs. Gerstner avait été président-directeur général de RJR Nabisco pendant quatre ans et avait auparavant passé 11 ans en tant que cadre supérieur chez American Express. Gerstner a apporté avec lui une sensibilité orientée client et l'expertise en réflexion stratégique qu'il avait acquise au fil des années en tant que consultant en gestion chez McKinsey & Co. Reconnaissant que sa première priorité était de stabiliser l'entreprise, il a adopté un état d'esprit de triage et a pris rapidement, action dramatique. Ses premières décisions comprenaient le réengagement envers l'ordinateur central, la vente de la division des systèmes fédéraux à Loral afin de reconstituer les caisses de l'entreprise, la poursuite de la réduction des effectifs (atteignant un minimum de 220 000 employés en 1994) et la réalisation d'importantes réductions de coûts au sein de l'entreprise. Plus important encore, Gerstner a décidé d'inverser la tendance à scinder les unités commerciales d'IBM en sociétés distinctes. Il a reconnu que l'une des forces durables d'IBM était sa capacité à fournir des solutions intégrées pour les clients – quelqu'un qui pouvait représenter plus que des pièces ou des composants. Diviser l'entreprise aurait détruit cet avantage unique d'IBM. [225]

Ces premières étapes ont fonctionné. IBM était dans le noir en 1994, réalisant un bénéfice de 3 milliards de dollars. La stabilisation n'était pas la fin du jeu pour Gerstner – la restauration de la grande réputation d'IBM l'était. Pour ce faire, il avait besoin de concevoir une stratégie commerciale gagnante. [226] Au cours de la décennie suivante, Gerstner a élaboré un modèle commercial qui a éliminé les activités de produits de base et s'est concentré sur les opportunités à marge élevée. IBM s'est désengagé des secteurs à faible marge (DRAM, réseau IBM, imprimantes personnelles et disques durs). L'entreprise a repris l'initiative commerciale en s'appuyant sur la décision de garder l'entreprise entière - elle a déclenché une entreprise de services mondiale qui s'est rapidement développée pour devenir un intégrateur technologique de premier plan. La décision de devenir indépendante de la marque a été déterminante pour ce succès : IBM a intégré toutes les technologies dont le client avait besoin, même si elles provenaient d'un concurrent d'IBM. [227] IBM a augmenté cette activité de services avec l'acquisition en 2002 de la division de conseil de PricewaterhouseCoopers pour 3,5 milliards de dollars américains. [228]

Une autre opportunité à marge élevée dans laquelle IBM a massivement investi était le logiciel, une décision stratégique qui s'est avérée tout aussi visionnaire. À partir de 1995 avec l'acquisition de Lotus Development Corp., IBM a développé son portefeuille de logiciels d'une marque, DB2, à cinq : DB2, Lotus, WebSphere, Tivoli et Rational. Content de laisser le secteur des applications grand public à d'autres entreprises, la stratégie logicielle d'IBM s'est concentrée sur les middlewares, le logiciel vital qui connecte les systèmes d'exploitation aux applications.L'activité middleware a joué sur les atouts d'IBM, et ses marges plus élevées ont considérablement amélioré les résultats de l'entreprise à la fin du siècle. [229]

Tous les logiciels développés par IBM n'ont pas été couronnés de succès. Alors qu'OS/2 était sans doute techniquement supérieur à Microsoft Windows 95, les ventes d'OS/2 étaient largement concentrées sur l'informatique en réseau utilisée par les professionnels de l'entreprise. OS/2 n'a pas réussi à développer une pénétration importante dans les segments des PC de bureau grand public et autonomes. Il a été signalé qu'il ne pouvait pas être installé correctement sur la propre série de PC domestiques Aptiva d'IBM. [230] Microsoft a fait une offre en 1994 où si IBM a terminé le développement d'OS/2 complètement, alors il recevrait les mêmes conditions que Compaq pour une licence de Windows 95. IBM a refusé et a plutôt opté pour une stratégie "IBM First" de promotion OS/2 Warp et dénigrant Windows, car IBM visait à stimuler les ventes de ses propres logiciels et matériels. En 1995, les négociations Windows 95 entre IBM et Microsoft, qui étaient difficiles, s'enlisent lorsqu'IBM rachète Lotus Development dont Lotus SmartSuite aurait directement concurrencé Microsoft Office. En conséquence, IBM a reçu sa licence plus tard que ses concurrents, ce qui a nui aux ventes de PC IBM. Les responsables d'IBM ont plus tard concédé qu'OS/2 n'aurait pas été un système d'exploitation viable pour les maintenir dans le secteur des PC. [231] [232]

Alors que le matériel et les technologies d'IBM étaient relativement peu mis en avant dans le modèle commercial à trois branches de Gerstner, ils n'étaient pas relégués au second plan. L'entreprise a rapproché son organisation de recherche de classe mondiale de ses gammes de produits et processus de développement existants. Alors que les applications Internet et l'informatique en profondeur ont dépassé les serveurs clients en tant que priorités technologiques clés de l'entreprise, les mainframes sont revenus à leur pertinence. IBM a redynamisé sa gamme mainframe avec les technologies CMOS, ce qui en a fait l'une des plus puissantes et des plus économiques du marché. [233] Les investissements dans la recherche et la fabrication en microélectronique ont fait d'IBM un leader mondial de la production de puces spécialisées à marge élevée - elle a développé des processus de plaquettes de 200 mm en 1992 et des plaquettes de 300 mm au cours de la décennie. [234] Des puces conçues par IBM ont été utilisées dans les consoles de jeux PlayStation 3, Xbox 360 et Wii. IBM a également repris la tête du calcul intensif avec des machines haut de gamme basées sur une technologie de processeur parallèle évolutive.

Tout aussi important dans le renouveau d'IBM a été son retour réussi dans l'état d'esprit populaire. Une partie de ce renouveau était basée sur la technologie IBM. Le 5 octobre 1992, lors du salon informatique COMDEX, IBM a annoncé le premier ordinateur portable ThinkPad, le 700C. Le ThinkPad, une machine haut de gamme qui coûtait alors 4 350 $ US, comprenait un processeur Intel 80486SL 25 MHz, un écran à matrice active de 10,4 pouces, un disque dur amovible de 120 Mo, 4 Mo de RAM (extensible à 16 Mo) et un dispositif de pointage TrackPoint II. [235] Le design noir saisissant du célèbre designer Richard Sapper a fait du ThinkPad un succès immédiat auprès des digerati, et le facteur cool du ThinkPad a ramené une partie du cachet à la marque IBM qui a été perdu dans les guerres PC des années 1980. Le match d'échecs de 1997 entre le système informatique de jeu d'échecs Deep Blue d'IBM et le champion du monde d'échecs en titre Garry Kasparov a joué un rôle déterminant dans cette résurgence populaire. La victoire de Deep Blue était une première historique pour un ordinateur sur un champion du monde en titre. La domination annuelle des classements des superordinateurs [236] et des statistiques de leadership en matière de brevets a également aidé l'entreprise à reconquérir sa position de leader technologique. [237] Ironiquement, l'effondrement de la bulle Internet en 2000 a contribué de manière fortuite à la renaissance de la réputation de l'entreprise, au cours de laquelle bon nombre des hauts gradés technologiques des années 1990 n'ont pas réussi à survivre à la récession. Ces effondrements ont discrédité certains des modèles commerciaux les plus à la mode basés sur Internet auxquels IBM était auparavant comparé.

Une autre partie du retour réussi dans l'état d'esprit populaire a été le renouveau de la marque IBM par l'entreprise. Le marketing de l'entreprise pendant le ralentissement économique était chaotique, présentant de nombreuses voix différentes, parfois discordantes sur le marché. Ce chaos de marque était attribuable en partie au fait que l'entreprise employait 70 agences de publicité différentes. En 1994, IBM a éliminé ce chaos en consolidant sa publicité dans une seule agence. Le résultat a été un message cohérent et cohérent adressé au marché. [238]

Tandis qu'IBM retrouvait ses assises financières et sa position de leader de l'industrie, l'entreprise est restée agressive en prêchant à l'industrie qu'elle n'était pas l'ancien IBM, qu'elle avait appris de ses expériences de mort imminente et qu'elles l'avaient fondamentalement changé. Il cherchait à redéfinir l'ère d'Internet de manière à tirer parti des atouts traditionnels d'IBM, en orientant la discussion de manière centrée sur l'entreprise avec des initiatives telles que le commerce électronique et à la demande. [239] Et il a soutenu les initiatives open source, formant des entreprises collaboratives avec des partenaires et des concurrents. [240]

Le changement s'est manifesté chez IBM par d'autres moyens également. L'entreprise a réorganisé ses pratiques philanthropiques variées pour se concentrer sur l'amélioration de l'éducation K-12. Il a mis fin à son partenariat technologique de 40 ans avec le Comité international olympique après un engagement réussi aux Jeux olympiques de 2000 à Sydney, en Australie. Sur le front des ressources humaines, l'adoption et l'intégration par IBM des principes et pratiques de diversité étaient à la pointe de la technologie. Il a ajouté l'orientation sexuelle à ses pratiques de non-discrimination en 1984, en 1995 a créé des groupes de travail exécutifs sur la diversité et en 1996 a offert des avantages pour le partenaire domestique à ses employés. L'entreprise est régulièrement répertoriée parmi les meilleurs endroits où travailler pour les employés, les employés de couleur et les femmes. [241] Et en 1996, le Women in Technology International Hall of Fame a intronisé trois membres d'IBM dans le cadre de sa première promotion de 10 femmes : Ruth Leach Amonette, la première femme à occuper un poste de direction chez IBM Barbara Grant, PhD, première femme à être nommé directeur général du site IBM et Linda Sanford, la femme technique la mieux placée d'IBM. Fran Allen – l'une des premières pionnières du logiciel et une autre héroïne d'IBM pour son travail innovant dans les compilateurs au fil des décennies – a été intronisée en 1997. [242]

Gerstner a pris sa retraite à la fin de 2002, et a été remplacé par l'IBMer de longue date Samuel J. Palmisano.

Événements clés Modifier

  • 1993 : des pertes de plusieurs milliards de dollars. IBM se méprend sur deux tendances importantes de l'industrie informatique : les ordinateurs personnels et l'informatique client-serveur : en conséquence, elle perd plus de 8 milliards de dollars en 1993, sa troisième année consécutive de pertes d'un milliard de dollars. Depuis 1991, l'entreprise a perdu 16 milliards de dollars, et beaucoup pensent qu'IBM n'est plus un acteur viable dans l'industrie. [243]
  • 1993 : Louis V. Gerstner, Jr.. Gerstner arrive en tant que PDG d'IBM le 1er avril 1993. Pour la première fois depuis l'arrivée de Thomas J. Watson, Sr., en 1914, IBM a un leader sorti de ses rangs. Gerstner avait été président-directeur général de RJR Nabisco pendant quatre ans et avait auparavant passé 11 ans en tant que cadre supérieur chez American Express. [244]
  • 1993 : IBM Scalable POWERparallel system. IBM présente le système POWERparallel évolutif, le premier d'une famille de supercalculateurs à microprocesseur utilisant la technologie RISC System/6000. IBM est le pionnier de la technologie révolutionnaire des systèmes parallèles évolutifs consistant à joindre des processeurs informatiques plus petits et produits en série plutôt que de s'appuyer sur un processeur plus grand et conçu sur mesure. Les requêtes complexes pourraient ensuite être décomposées en une série de tâches plus petites exécutées simultanément ("en parallèle") pour accélérer leur achèvement. [245]
  • 1994 : Redressement. IBM fait état d'un bénéfice pour l'année, son premier depuis 1990. Au cours des prochaines années, l'entreprise trace avec succès une nouvelle orientation commerciale, qui se concentre moins sur ses atouts traditionnels en matière de matériel, et davantage sur les services, les logiciels et sa capacité à solutions technologiques artisanales. [246]
  • 1994 : Famille de stockage sur baies RAMAC IBM. La famille de baies IBM RAMAC est annoncée. Avec des fonctionnalités telles que le traitement hautement parallèle, le cache à plusieurs niveaux, le RAID 5 et les composants redondants, RAMAC représente une avancée majeure dans la technologie de stockage de l'information. Composés du périphérique de stockage à accès direct (DASD) RAMAC Array et du sous-système RAMAC Array, les produits deviennent l'un des lancements de produits de stockage les plus réussis d'IBM, avec près de 2 000 systèmes livrés aux clients au cours de ses trois premiers mois de disponibilité. [247]
  • 1994 : Reconnaissance vocale. IBM lance le système de dictée personnelle IBM (IPDS), la première vague de produits de reconnaissance vocale pour l'ordinateur personnel. Il est plus tard renommé VoiceType, et ses capacités sont étendues pour inclure le contrôle des applications informatiques et des bureaux simplement en leur parlant, sans toucher un clavier. En 1997, IBM annonce ViaVoice Gold, un logiciel qui offre aux utilisateurs un moyen mains libres de dicter du texte et de naviguer sur le bureau avec la puissance d'une parole naturelle et continue. [248]
  • 1995 : acquisition de Lotus Development Corporation. IBM acquiert toutes les actions en circulation de Lotus Development Corporation, dont le logiciel pionnier Notes permet une plus grande collaboration au sein d'une entreprise et dont l'acquisition fait d'IBM la plus grande société de logiciels au monde. [249]
  • 1995 : calcul boule de colle. Les scientifiques d'IBM effectuent un calcul de deux ans - le plus grand calcul numérique unique de l'histoire de l'informatique - pour cerner les propriétés d'une particule élémentaire insaisissable appelée "boule de colle". Le calcul a été effectué sur GF11, un ordinateur massivement parallèle du centre de recherche IBM Thomas J. Watson. [250]
  • 1996 : Ouverture du laboratoire de recherche IBM Austin. Basé à Austin, au Texas, le laboratoire se concentre sur la conception de circuits avancés ainsi que sur les nouvelles techniques et outils de conception pour les microprocesseurs à très hautes performances. [251]
  • 1996 : Jeux Olympiques d'Atlanta. IBM souffre d'une grande gêne publique lorsque son support informatique des Jeux Olympiques d'Atlanta rencontre des difficultés techniques. [252]
  • 1996 : avantages pour le partenaire domestique. IBM annonce des avantages de partenaire domestique pour les employés gais et lesbiennes. [253]
  • 1997 : Bleu profond. Le supercalculateur IBM RS/6000 SP à 32 nœuds, Deep Blue, bat le champion du monde d'échecs Garry Kasparov dans le premier cas connu d'un ordinateur vainquant un joueur d'échecs champion du monde en titre dans une compétition de style tournoi. [254]
  • 1997 : Commerce électronique. IBM a inventé le terme et défini une énorme nouvelle industrie en utilisant Internet comme moyen de véritable transformation commerciale et institutionnelle. Le commerce électronique devient synonyme de faire des affaires à l'ère d'Internet. [255]
  • 1998 : Gigaprocesseur CMOS. IBM dévoile le premier microprocesseur qui tourne à 1 milliard de cycles par seconde. Les scientifiques d'IBM développent de nouvelles puces silicium sur isolant à utiliser dans la construction d'un processeur grand public. La percée inaugure de nouvelles conceptions de circuits et de nouveaux groupes de produits. [256]
  • 1999 : Gène bleu. IBM Research lance un projet coopératif d'architecture informatique avec le Lawrence Livermore National Laboratory, le département de l'Énergie des États-Unis (qui finance en partie le projet) et des universités pour construire de nouveaux superordinateurs (4) capables de plus d'un quadrillion d'opérations par seconde (un pétaflop). Surnommés « Blue Gene », les nouveaux supercalculateurs fonctionnent 500 fois plus vite que les autres supercalculateurs puissants et peuvent simuler le repliement de protéines complexes. [257]
  • 2000 : Nanotechnologie du mirage quantique. Les scientifiques d'IBM découvrent un moyen de transporter des informations à l'échelle atomique qui utilise des électrons au lieu d'un câblage conventionnel. Ce nouveau phénomène, appelé Mirage quantique effet, permet le transfert de données au sein de futurs circuits électroniques nanométriques trop petits pour utiliser des fils. La technique du mirage quantique est un moyen unique d'envoyer des informations à travers des formes solides et pourrait supprimer le câblage qui relie les composants des nanocircuits. [258]
  • 2000 : IBM ASCI White – Supercalculateur le plus rapide. IBM fournit l'ordinateur le plus puissant au monde au département américain de l'Énergie, suffisamment puissant pour traiter une transaction Internet pour chaque personne sur Terre en moins d'une minute. IBM a construit le superordinateur pour tester avec précision la sécurité et l'efficacité du stock d'armes nucléaires vieillissant du pays. Cet ordinateur est 1 000 fois plus puissant que Deep Blue, le supercalculateur qui a battu Garry Kasparov aux échecs en 1997. [259]
  • 2000 : Transistors souples. IBM a créé des transistors flexibles, combinant des matériaux organiques et inorganiques comme support pour les semi-conducteurs. Cette technologie permet des choses comme un "journal électronique", si léger et peu coûteux qu'en laisser un derrière dans l'avion ou dans le hall d'un hôtel n'est pas une grosse affaire. En éliminant les limitations de la gravure de circuits informatiques dans le silicium, les transistors flexibles permettent de créer une nouvelle génération d'écrans d'ordinateur peu coûteux qui peuvent être intégrés dans du plastique incurvé ou d'autres matériaux. [260]
  • 2000 : Jeux Olympiques de Sydney. Après un engagement réussi aux Jeux olympiques de 2000 à Sydney, IBM met fin à son partenariat technologique de 40 ans avec le Comité international olympique. [261]
  • 2001 : Controverse sur l'Holocauste. Un livre controversé, IBM et l'Holocauste : l'alliance stratégique entre l'Allemagne nazie et la société la plus puissante des États-Unis par Edwin Black, accuse IBM d'avoir sciemment aidé les autorités nazies à perpétuer l'Holocauste en fournissant des produits et des services de tabulation. Plusieurs poursuites sont intentées contre IBM par des victimes de l'Holocauste qui demandent réparation pour leurs souffrances et leurs pertes. Toutes les poursuites liées à ce problème ont finalement été abandonnées sans récupération. [262]
  • 2001 : Transistors à nanotubes de carbone. Les chercheurs d'IBM construisent les premiers transistors au monde à partir de nanotubes de carbone, de minuscules cylindres d'atomes de carbone 500 fois plus petits que les transistors à base de silicium et 1 000 fois plus résistants que l'acier. Cette percée est une étape importante dans la recherche de matériaux pouvant être utilisés pour construire des puces informatiques lorsque les puces à base de silicium ne peuvent pas être réduites. [263]
  • 2001 : Initiative de faible consommation. IBM lance son initiative à faible consommation d'énergie pour améliorer l'efficacité énergétique de l'informatique et accélère le développement de composants à très faible consommation d'énergie et de serveurs, systèmes de stockage, ordinateurs personnels et ordinateurs portables ThinkPad à faible consommation d'énergie. [264]
  • 2001 : plus grande densité et vitesses de puce d'ampli. IBM est le premier à produire en masse des disques durs informatiques en utilisant un nouveau type de revêtement magnétique révolutionnaire - la "poussière de lutin" - qui finit par quadrupler la densité de données des produits de disques durs actuels. IBM dévoile également le "silicium contraint", une percée qui modifie le silicium pour augmenter la vitesse des puces jusqu'à 35 %. [265][266]
  • 2002 : L'activité Disques durs est vendue à Hitachi. [267]
  • 2003 : Gène bleu/L. L'équipe BLUE GENE dévoile un prototype de son ordinateur Blue Gene/L à peu près de la taille d'un lave-vaisselle standard qui se classe au 73e rang des supercalculateurs les plus puissants au monde. Cette machine d'un mètre cube est un modèle réduit du Blue Gene/L complet construit pour le Lawrence Livermore National Laboratory en Californie, qui sera 128 fois plus grand lorsqu'il sera dévoilé deux ans plus tard. [268]
  • 2005 : Croisade contre le cancer. IBM s'associe au Memorial Sloan-Kettering Cancer Center (MSKCC), à l'Institut de profilage moléculaire et au Centre de recherche du CHU Sainte-Justine pour collaborer à la recherche sur le cancer en créant des systèmes intégrés de gestion de l'information à la fine pointe de la technologie. [269]
  • 2005 : La division PC est vendue. La division PC (y compris les Thinkpads) est vendue au fabricant chinois Lenovo. [270]
  • 2006 : Logiciel de traduction. IBM fournit un système avancé de traduction vocale aux forces américaines en Irak à l'aide d'un logiciel de traduction bidirectionnel anglais-arabe qui améliore la communication entre le personnel militaire et les forces et citoyens irakiens. Le logiciel révolutionnaire compense la pénurie actuelle de linguistes militaires. [271]
  • 2007 : Énergies renouvelables. IBM est reconnu par l'US EPA pour ses principaux achats d'énergie verte aux États-Unis et pour son soutien et sa participation au Fortune 500 Green Power Challenge de l'EPA. IBM s'est classée 12e sur la liste des partenaires d'énergie verte de l'EPA pour 2007. IBM a acheté suffisamment d'énergie renouvelable en 2007 pour couvrir 4 % de sa consommation d'électricité aux États-Unis et 9 % de ses achats mondiaux d'électricité. L'engagement d'IBM envers l'énergie verte contribue à réduire les émissions de gaz à effet de serre. [272]
  • 2007 : River watch utilisant IBM Stream Computing. Dans le cadre d'une collaboration unique, le Beacon Institute et IBM ont créé le premier réseau de surveillance des rivières basé sur la technologie. Le River and Estuary Observatory Network (REON) permet une surveillance minute par minute de la rivière Hudson à New York via un réseau intégré de capteurs, de robotique et de technologie informatique. Ce projet unique en son genre est rendu possible par le « Stream Computing » d'IBM, une architecture informatique fondamentalement nouvelle qui peut examiner des milliers de sources d'informations pour aider les scientifiques à mieux comprendre ce qui se passe en temps réel. [273][274]
  • 2007 : Pouvoir de brevet. IBM a obtenu plus de brevets américains que toute autre société. De 1993 à 2007, IBM a obtenu plus de 38 000 brevets américains et a investi environ 5 milliards de dollars par an dans la recherche, le développement et l'ingénierie depuis 1996. Le portefeuille actif actuel d'IBM compte environ 26 000 brevets aux États-Unis et plus de 40 000 brevets dans le monde est un résultat direct de cet investissement. [275]
  • 2008 : Supercalculateur IBM Roadrunner No.1. Pour une neuvième fois consécutive, un record, IBM prend la première place du classement des supercalculateurs les plus puissants au monde avec l'ordinateur IBM conçu pour le Projet Roadrunner au Laboratoire national de Los Alamos. Il est le premier au monde à fonctionner à des vitesses supérieures à un milliard de calculs par seconde et reste le champion du monde de vitesse pendant plus d'un an. Le système Los Alamos est deux fois plus économe en énergie que l'ordinateur n° 2 de l'époque, utilisant environ la moitié de l'électricité pour maintenir le même niveau de puissance de calcul. [276]
  • 2008 : Énergie verte. IBM ouvre son centre de données "le plus vert" à Boulder, Colorado. L'installation à haut rendement énergétique fait partie d'un investissement de 350 millions de dollars d'IBM à Boulder pour aider à répondre à la demande des clients en matière de réduction des coûts énergétiques. Le nouveau centre de données propose des technologies et des services de pointe, notamment des systèmes informatiques haute densité avec technologie de virtualisation. Les centres Green Power permettent à IBM et à ses clients de réduire leur empreinte carbone. [277]
  • 2011 : Watson. Le supercalculateur d'IBM Watson a participé à l'émission de télévision Péril! contre Ken Jennings et Brad Rutter et a gagné de façon convaincante. Le concours a été présenté par PBS. [278]
  • 16 juin 2011 : IBM fondée il y a 100 ans. Mark Krantz et Jon Swartz dans États-Unis aujourd'hui Etat Il est resté au premier plan au fil des décennies. la cinquième entreprise américaine la plus valorisée [aujourd'hui] . démontré une force partagée par la plupart des entreprises centenaires : la capacité de changer.. survécu non seulement à la Dépression et à plusieurs récessions, mais aussi aux changements technologiques et à une concurrence intense.[279]
  • 28 octobre 2018 Acquisition de Red Hat pour 34 milliards de dollars Le 28 octobre 2018, IBM a annoncé son intention d'acquérir Red Hat pour 34 milliards de dollars, dans le cadre de l'une de ses plus importantes acquisitions. La société opérera à partir de la division Hybrid Cloud d'IBM. [280][281][282][283][284]

2019-présent Modifier

L'acquisition de Red Hat en 2019 a permis à IBM de se concentrer davantage sur les futures plates-formes, selon le directeur général d'IBM, Arvind Krishna. [285]

En octobre 2020, IBM a annoncé sa scission en deux sociétés publiques. [286] IBM se concentrera sur le cloud computing et l'intelligence artificielle à marge élevée, sur la base de l'acquisition de Red Hat en 2019. L'ancienne unité Managed Infrastructure Services sera fusionnée dans une nouvelle société publique Kyndryl pour gérer l'infrastructure informatique et les comptes des clients, et compte 4 600 clients dans 115 pays, avec un carnet de commandes de 60 milliards de dollars. [287] [288]

Cette nouvelle focalisation sur le cloud hybride, séparant IBM de ses autres unités commerciales, sera plus importante que n'importe laquelle de ses cessions précédentes et bien accueillie par les investisseurs. [289] [290] [291]

IBM a dominé le marché du traitement électronique des données pendant la majeure partie du 20e siècle, contrôlant initialement plus de 70 pour cent du marché des cartes perforées et des tabulatrices, puis réalisant une part similaire sur le marché des ordinateurs. [292] IBM a affirmé que ses succès dans l'obtention et le maintien d'une telle part de marché étaient dus à sa compétence, son industrie et sa clairvoyance. , termes et conditions, vente liée, manipulations de produits et création de FUD (Fear, Uncertainty and Doubt) sur le marché. [293] IBM a ainsi été défendeur dans plus d'une vingtaine d'actions antitrust gouvernementales et privées au cours du XXe siècle. IBM n'a perdu qu'un seul de ces problèmes, mais en a réglé d'autres d'une manière qui a profondément façonné l'industrie, comme résumé ci-dessous. À la fin du 20e siècle, IBM n'était plus aussi dominant dans l'industrie informatique. Certains observateurs suggèrent que l'attention portée par la direction aux nombreuses poursuites antitrust des années 1970 était au moins en partie responsable de son déclin. [292]

1936 Décret de consentement Modifier

En 1932, les procureurs du gouvernement américain ont affirmé comme anticoncurrentielle la pratique d'IBM d'exiger des clients qui louaient son équipement de tabulation d'acheter des cartes perforées utilisées sur un tel équipement. IBM a perdu [294] et dans le décret de consentement de 1936 qui en a résulté, IBM a accepté de ne plus exiger uniquement des cartes IBM et a accepté d'aider d'autres fournisseurs de cartes à démarrer des installations de production qui rivaliseraient avec celles d'IBM, créant ainsi un marché distinct pour les cartes perforées et en effet pour les fournitures informatiques ultérieures telles que les bandes et les packs de disques. [295]

Décret de consentement de 1956 Modifier

Le 21 janvier 1952, le gouvernement des États-Unis a intenté une action en justice qui a abouti à un décret de consentement entré comme jugement définitif le 25 janvier 1956. [296] L'objectif du gouvernement d'accroître la concurrence dans l'industrie du traitement des données a été atteint par plusieurs dispositions du décret : [297]

  • IBM était tenue de vendre l'équipement à des conditions qui désavantageraient les acheteurs par rapport aux clients qui louaient le même équipement à IBM. Avant ce décret, IBM n'avait loué que son matériel. Cela a créé des marchés à la fois pour les équipements IBM d'occasion [297] et a permis le financement par crédit-bail d'équipements IBM par des tiers (sociétés de crédit-bail). [297]
  • IBM était tenu de fournir des pièces et des informations aux mainteneurs indépendants des équipements IBM achetés, [297] permettant et créant une demande pour de tels services de maintenance matérielle.
  • IBM était tenu de vendre des services de traitement de données par l'intermédiaire d'une filiale qui ne pouvait être traitée différemment que toute société indépendante d'IBM, permettant ainsi la concurrence dans le secteur des services de traitement de données.
  • IBM était tenue d'octroyer des licences mondiales non exclusives, non transférables pour tous les brevets à des taux de redevance raisonnables à quiconque, à condition que le titulaire concédât des licences croisées de ses brevets à IBM à des conditions similaires. [296] Cela a supprimé les brevets d'IBM en tant qu'obstacle à la concurrence dans l'industrie informatique et a permis l'émergence de fabricants d'équipements compatibles avec les équipements IBM.

Bien que le décret n'ait pas fait grand-chose pour limiter la domination future d'IBM sur l'industrie informatique alors naissante, il a permis la concurrence dans des segments tels que la location, les services, la maintenance et les équipements pouvant être attachés aux systèmes IBM et a réduit les barrières à l'entrée grâce à des licences croisées de brevets raisonnables et obligatoires. .

Les termes du décret sont restés en vigueur jusqu'en 1996, ils ont été progressivement supprimés au cours des cinq années suivantes. [298]

1968-1984 Multiples plaintes antitrust gouvernementales et privées Modifier

En 1968, la première d'une série de poursuites antitrust contre IBM a été déposée par Contrôle des données Corp (CDC). Elle a été suivie en 1969 par la plainte antitrust du gouvernement américain, puis par 19 plaintes antitrust privées américaines et une plainte européenne. En fin de compte, IBM a réglé quelques-unes de ces questions mais a surtout gagné. L'affaire du gouvernement américain soutenue par quatre présidents américains et leurs procureurs généraux a été abandonnée comme « sans fondement » en 1982 par William Baxter, procureur général adjoint du président américain Reagans en charge de la division antitrust du ministère de la Justice. [299]

1968-1973 Control Data Corp. c. IBM Modifier

Le CDC a déposé une plainte antitrust contre IBM devant le tribunal fédéral du Minnesota, alléguant qu'IBM avait monopolisé le marché des ordinateurs en violation de l'article 2 de la loi Sherman en annonçant, entre autres, des produits qu'il ne pouvait pas livrer. [300] Une note interne d'IBM de 1965 rédigée par un avocat d'IBM notait que Control Data avait publiquement imputé ses revenus en baisse à IBM, "et ses fréquents changements de modèle et de prix. Il y avait un certain sentiment que les accusations étaient vraies." [301] En 1973, IBM a réglé l'affaire CDC pour environ 80 millions de dollars en espèces et le transfert d'actifs, y compris IBM Service Bureau Corp, à CDC. [300]

1969-1982 États-Unis contre IBM Modifier

Le 17 janvier 1969, les États-Unis d'Amérique ont déposé une plainte auprès du tribunal de district des États-Unis pour le district sud de New York, alléguant qu'IBM avait violé la section 2 de la Sherman Antitrust Act en monopolisant ou en tentant de monopoliser l'usage général marché des systèmes informatiques numériques électroniques, en particulier les ordinateurs conçus principalement pour les entreprises. Par la suite, le gouvernement américain a allégué qu'IBM avait violé les lois antitrust dans les actions d'IBM dirigées contre les sociétés de crédit-bail et les fabricants de périphériques compatibles avec les plug-ins.

En juin 1969, IBM a dégroupé ses logiciels et ses services dans ce que de nombreux observateurs pensaient être une anticipation et un résultat direct du procès américain antitrust de 1969. Du jour au lendemain, un marché du logiciel concurrentiel a été créé. [302]

Parmi les violations majeures invoquées [303] figuraient :

  • Discrimination de prix anticoncurrentielle telle que la cession de services logiciels.
  • Regroupement de logiciels avec « matériel informatique associé » pour un prix unique.
  • Des "machines de combat" matérielles spécifiques à prix prédatoire et annoncées à l'avance.
  • Développé et annoncé des produits matériels spécifiques principalement dans le but de décourager les clients d'acquérir des produits concurrents.
  • A annoncé certains futurs produits sachant qu'il était peu probable qu'il soit en mesure d'expédier de tels produits dans les délais annoncés.
  • Engagé dans des pratiques inférieures au coût et à rabais sur des marchés sélectionnés afin de nuire aux fabricants périphériques et aux sociétés de crédit-bail.

C'était à certains égards l'un des grands cas de monopole d'entreprise unique de tous les temps. IBM a produit 30 millions de pages de documents lors de la découverte, il a soumis ses dirigeants à une série de dépositions préalables au procès. Le procès a commencé six ans après le dépôt de la plainte, puis il s'est débattu devant les tribunaux pendant encore six ans. La transcription du procès contient plus de 104 400 pages avec des milliers de documents versés au dossier. Elle a pris fin le 8 janvier 1982 lorsque William Baxter, alors procureur général adjoint en charge de la division antitrust du ministère de la Justice, a classé l'affaire « sans fondement ». [299]

1969-1981 Poursuites antitrust privées Modifier

Le procès antitrust des États-Unis en 1969 a été suivi d'environ 18 plaintes antitrust privées, toutes sauf une, qu'IBM a finalement remportées. Certains procès notables incluent:

Greyhound Computer Corp. Modifier

Greyhound, une société de crédit-bail, a déposé une plainte en vertu de la loi antitrust de l'État de l'Illinois devant le tribunal de l'État de l'Illinois. [304] Cette affaire a été jugée par un tribunal fédéral en 1972 en Arizona avec un verdict dirigé pour IBM sur les réclamations antitrust, cependant, la cour d'appel en 1977 a annulé la décision. Juste avant le début du nouveau procès en janvier 1981, IBM et Greyhound ont réglé l'affaire pour 17,7 millions de dollars. [300]

Télex Corp. Modifier

Telex, un fabricant d'équipements périphériques, a déposé une plainte le 21 janvier 1972, accusant IBM d'avoir monopolisé et d'avoir tenté de monopoliser la fabrication, la distribution, la vente et la location à l'échelle mondiale d'équipements de traitement de données électroniques, y compris le sous-marché pertinent des périphériques compatibles avec les prises. Après un procès sans jury en 1973, IBM a été reconnu coupable de « possession et d'exercice d'un pouvoir monopolistique » sur le « marché des équipements périphériques compatibles avec les prises », et condamné à payer des dommages-intérêts triples de 352,5 millions de dollars et d'autres réparations, y compris la divulgation des spécifications de l'interface périphérique. . Par ailleurs, Telex a été reconnu coupable de détournement de secrets commerciaux d'IBM. [305] Le jugement contre IBM a été infirmé en appel et le 4 octobre 1975, les deux parties ont annoncé qu'elles mettaient fin à leurs actions l'une contre l'autre. [306]

Autres poursuites privées Modifier

Parmi les autres poursuites privées finalement remportées par IBM figurent California Computer Products Inc., [307] Memorex Corp., [308] Marshall Industries, Hudson General Corp., Transamerica Corporation [309] et Forro Precision, Inc.

1980-1984 Union européenne Modifier

La Commission des Communautés économiques européennes sur les monopoles a engagé des poursuites contre IBM en vertu de l'article 86 du traité de Rome pour avoir exploité sa domination sur le marché informatique du continent et abusé de sa position dominante sur le marché en se livrant à des pratiques commerciales visant à protéger sa position contre les fabricants compatibles plug-in. L'affaire a été réglée en 1984 avec IBM acceptant de changer ses pratiques commerciales en ce qui concerne la divulgation des informations d'interface de périphérique. [310]

Evolution du matériel informatique d'IBM Modifier

L'histoire du matériel d'IBM est étroitement liée à l'histoire de l'industrie informatique – des tubes à vide aux transistors, aux circuits intégrés, aux microprocesseurs et au-delà. Les systèmes et séries suivants représentent les étapes clés :

    - vue d'ensemble – 1948, la première machine opérationnelle capable de traiter ses instructions comme des données – 1949 – 1952–1958 – 1954, le premier supercalculateur[311] – 1954, le premier ordinateur produit en série au monde
  • SAGE AN/FSQ-7 – 1958, un demi-acre de surface utile, 275 tonnes, jusqu'à trois mégawatts, . les plus gros ordinateurs jamais construits - 1959-1964, évolution transistorisée de la série IBM 700 - 1959, ". Au milieu des années 1960, près de la moitié de tous les systèmes informatiques dans le monde étaient des systèmes de type 1401." [312] - 1964, la première famille d'ordinateurs conçue pour couvrir la gamme complète d'applications, petites à grandes, processeur RISC commercial et scientifique était plus tôt IBM AS/400 puis IBM eServer iSeries était plus tôt IBM System/390 (ordinateur)

Composants Modifier

Évolution des systèmes d'exploitation d'IBM Modifier

Les systèmes d'exploitation IBM ont mis en parallèle le développement du matériel. Sur les premiers systèmes, les systèmes d'exploitation représentaient un niveau d'investissement relativement modeste et étaient essentiellement considérés comme un complément au matériel. À l'époque du System/360, cependant, les systèmes d'exploitation avaient assumé un rôle beaucoup plus important, en termes de coût, de complexité, d'importance et de risque.

Les systèmes d'exploitation mainframe comprennent :

  • Famille d'OS, comprenant : OS/360, OS/MFT, OS/MVT, OS/VS1, OS/VS2, MVS, OS/390, z/OS
  • Famille DOS, comprenant : DOS/360, DOS/VS, DOS/VSE, z/VSE
  • Famille VM, comprenant : CP/CMS (Voir : Historique de CP/CMS), VM/370, VM/XA, VM/ESA, z/VM
  • Systèmes à usage spécial, y compris : TPF, z/TPF

Les autres systèmes d'exploitation importants comprennent :

Langages de haut niveau Modifier

Les premiers systèmes informatiques d'IBM, comme ceux de nombreux autres fournisseurs, étaient programmés en langage assembleur. Les efforts de l'informatique dans les années 1950 et au début des années 1960 ont conduit au développement de nombreux nouveaux langages de haut niveau (HLL) pour la programmation. IBM a joué un rôle compliqué dans ce processus. Les fournisseurs de matériel étaient naturellement préoccupés par les implications des langages portables qui permettraient aux clients de choisir parmi les fournisseurs sans problèmes de compatibilité. IBM, en particulier, a contribué à créer des barrières qui tendaient à enfermer les clients sur une seule plate-forme.

IBM a joué un rôle important dans les principaux langages informatiques suivants :

    – pendant des années, le langage dominant pour les mathématiques et la programmation scientifique – une tentative de créer un langage « tout et tout finir » – finalement le langage standard omniprésent pour les applications commerciales – un premier langage interactif avec une notation mathématique – une programmation de systèmes internes langage propriétaire d'IBM – un acronyme pour « Report Program Generator », développé sur l'IBM 1401 pour produire des rapports à partir de fichiers de données. General Systems Division a amélioré la langue au statut HLL sur ses systèmes de milieu de gamme pour rivaliser avec COBOL. – un langage de requête relationnelle développé pour IBM System R, désormais le langage de requête RDBMS standard – un langage de macro et de script basé sur la syntaxe PL/I développé à l'origine pour Conversational Monitor System (CMS) et rédigé par le boursier IBM Mike Cowlishaw

IBM et AIX/UNIX/Linux/SCO Modifier

IBM a développé une relation schizophrénique avec les mondes UNIX et Linux. L'importance de la grande entreprise informatique d'IBM a exercé d'étranges pressions sur toutes les tentatives d'IBM de développer d'autres secteurs d'activité. Tous les projets IBM couraient le risque d'être perçus comme étant en concurrence avec les priorités de l'entreprise. En effet, si un client décidait de créer une application sur une plate-forme RS/6000, cela signifiait également qu'une décision avait été prise contre une plate-forme mainframe. Ainsi, malgré une excellente technologie, IBM s'est souvent placé dans une position compromise.

Les produits GFIS d'IBM pour la gestion de l'infrastructure et les applications SIG en sont un exemple. Bien qu'il ait longtemps occupé une position dominante dans des secteurs tels que les services publics d'électricité, de gaz et d'eau, IBM a gravement trébuché dans les années 1990 en essayant de créer des solutions basées sur des postes de travail pour remplacer ses anciens produits basés sur l'ordinateur central. Les clients ont été contraints de passer aux nouvelles technologies d'autres fournisseurs, dont beaucoup se sont sentis trahis par IBM.

IBM a adopté les technologies open source dans les années 90. Il s'est ensuite retrouvé mêlé à un litige complexe avec le groupe SCO au sujet des droits de propriété intellectuelle liés aux plates-formes UNIX et Linux.

BICARSA (Facturation, Contrôle des stocks, Comptes clients et Analyse des ventes) Modifier

1983 a vu l'annonce du System/36, le remplaçant du System/34. Et en 1988, IBM a annoncé l'AS/400, destiné à représenter un point de convergence pour les clients System/36 et les clients System/38. Les années 1970 ont vu IBM développer une gamme d'applications de facturation, de contrôle des stocks, de comptabilité clients et d'analyse des ventes (BICARSA) pour des secteurs spécifiques : la construction (CMAS), la distribution (DMAS) et la fabrication (MMAS), toutes écrites dans le RPG II. Langue. À la fin des années 1980, IBM s'était presque complètement retiré du marché des applications BICARSA. En raison de l'évolution des affaires antitrust contre IBM intentées par le gouvernement américain et l'Union européenne, les représentants commerciaux d'IBM pouvaient désormais travailler ouvertement avec des éditeurs de logiciels d'application en tant que partenaires. (Pendant une période au début des années 1980, une "règle de trois" fonctionnait, qui obligeait les représentants commerciaux d'IBM, s'ils devaient proposer une application tierce à un client, à répertorier également au moins deux autres fournisseurs tiers dans le Proposition d'IBM. Cela a causé un certain amusement au client, qui aurait généralement engagé des négociations intenses avec l'un des tiers et n'aurait probablement pas entendu parler des deux autres fournisseurs.)

Secteurs d'activité non informatiques Modifier

IBM est largement connu pour avoir dépassé la renommée publique d'UNIVAC au début des années 1950, puis leader dans l'industrie informatique pendant une grande partie de la dernière partie du siècle. Cependant, il a également joué des rôles, certains importants, dans d'autres industries, notamment :

  • IBM était le plus grand fournisseur d'équipements d'enregistrement unitaire (cartes perforées, perforatrices, machines comptables, . ) dans la première partie du 20e siècle.
  • Services de restauration (broyeurs à viande et à café, trancheuses à fromage informatiques, balances informatiques) – fondée jusqu'en 1934, vendue à Hobart Manufacturing Co. [313]
  • Enregistreurs de temps (horloges poinçonneuses, horloges d'école et d'usine) - fondés jusqu'en 1958, vendus à Simplex Time Recorder Company. [40] Voir IBM : History of the Time Equipment Division and its Products et ce catalogue de 1935 - International Time Recording Catalog, imprimantes personnelles. Voir machine à écrire IBM Electric, machine à écrire IBM Selectric. IBM a cédé en 1991, maintenant partie de Lexmark. [314] - 1970 à 1988. Vendu à Eastman Kodak en 1988.
  • Autres produits de bureau tels que machines à dicter, traitements de texte.
  • Produits militaires (Browning Automatic Rifle, viseurs) - La production d'IBM pendant la Seconde Guerre mondiale
  • Commutateurs téléphoniques numériques - partenariat (1983), acquisition (1984) et vente (1989-1992) de ROLM à Siemens AG[205][206][207][208]
  • Les tableaux de bord des stades
  • Immobilier (possédant autrefois de vastes étendues de terres non aménagées sur la côte est des États-Unis)
  • Instruments médicaux : cœur-poumon artificiel, prothèses, laveur de cellules sanguines IBM 2991, séparateur de cellules sanguines IBM 2997, système d'électrocardiographe IBM 5880

PDG, IBMers notables Modifier

Pour les biographies d'entreprise d'IBM d'anciens PDG et bien d'autres, voir : IBM Archives Biographies Builders reference room


Voir la vidéo: Apocalypse Seconde Guerre mondiale Extrait 5